Actualmente, se genera mucha tensión en los miembros de las organizaciones antes de la realización de un proceso de auditoría, que es vital en la implementación de un sistema de gestión de calidad. En el mundo de los negocios y de la cada vez más exigente adaptación de los países a participar de la aldea global tanto a nivel económico como político, las empresas en su afán por convertirse en más competitivas buscan mejorar su sistema integrado de gestión de procesos, para generar resultados de alta calidad en lo cual trabajan incansablemente.
El fin último de este proceso es obtener una acreditación a través de una autoridad que le emita el reconocimiento formal de la competencia para realizar tareas específicas, comprometiéndose de paso a evaluar constantemente y midiendo de la misma manera la calidad de sus servicios o productos y el rendimiento de los mismos frente a los estándares reconocidos a nivel nacional o internacional. Esta actividad auspiciada por la gerencia estratégica debe ser un proceso que la organización integralmente disfrute en su perspectiva emocional y aproveche cognitivamente, para lo cual se propone armar escenarios socio-psicológicos convenientes.
Los sistemas de gestión integrados (SGI) además de ser flexibles y de alta tecnología, requieren de un grado de participación humana que obliga a las organizaciones a ser más efectivas, en este aspecto se hace necesaria una revisión sistémica del rol socio-psicológico del recurso humano en cada una de las etapas que conforman la estructura del sistema. Es decir, en sus procesos y sus hacedores. Dentro de la estructura de un SGI se encuentra la fase de auditorías, cuyo fundamento es la autodeterminación para luego ser soportada y evidenciada por un ente certificador externo. La autodeterminación del sistema es generada por los actores principales: las personas, quienes tienen la responsabilidad de mantenerlo.
El control emocional avoca el control cognitivo; según Goleman (1996), el control de las emociones es determinante al comportamiento y a las aplicaciones de cognición en la labor diaria del trabajador, por ende al perder el control tanto emocional como cognitivo en la fase fundamental de la auditoria, sea interna o externa, se generan consecuencias graves para la organización.
Planificación y Mejora Continua en la Auditoría
La planificación de las actividades relacionadas con la medición, el análisis y la mejora organizacional o auditoría incluyen la consideración de aspectos teórico-conceptuales y metodológicos medulares, tales como:
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- Utilización de los resultados de la medición y análisis para definir acciones que permitan estar en sintonía con la misión, política, y objetivos de la calidad establecidos en la organización, para mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
- El uso de estudios comparativos (benchmarking) como herramienta de mejora.
- La comunicación de información y resultados de mediciones entre los equipos de trabajo, lo cual favorece la implicación de las partes interesadas.
De esta manera, se garantiza la conformidad del sistema integrado de gestión de calidad en las organizaciones, como principal tema de referencia asociado a la investigación que dio como resultado el presente artículo.
Modelo de Tumero: Determinación y Medición de la Conformidad
Cuatro aspectos teóricos conceptuales concretamente permiten determinar o medir la conformidad en el modelo de Tumero (2008): los agentes, los resultados, la innovación y el aprendizaje. La adhesión entre los agentes del modelo; se evidencia en cómo el liderazgo personal, las políticas y estrategias y los colaboradores y recursos se alineación para influir asertivamente sobre los procesos, y estos sobre el resultado en personal, clientes y sociedad para marcar el rendimiento hacia la excelencia, definiendo patrones de innovación y aprendizaje que regeneran y sustentan el sistema de gestión integrado.
En su estructura este modelo europeo de excelencia empresarial, consta de dos partes: un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las áreas del funcionamiento de la organización y segundo, un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización en cada uno de los criterios señalados arriba. Hay dos grupos de criterios: los resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (clientes, empleados, sociedad e inversores). Los agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los resultados.
Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada “lógica reder”. Los resultados han de mostrar tendencias positivas (indicadores de innovación y aprendizaje colectivo), compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes. Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender a mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización.
Lo anterior permite concluir que la madurez socio-psicológica y cognitiva de los miembros de una organización puede reconocerse mediante indicadores de independencia, libertad y autonomía de sus miembros al momento operar dentro del sistema, por supuesto que establecer lineamientos estratégicos en todos los sentidos señalados requieren planificar y gerenciar dentro de la organización un proceso de formación y aprendizaje basado en el tema de la autodeterminación en el contexto motivacional.
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Teoría de la Autodeterminación y su Impacto en la Motivación
En la literatura se encontraron diversas teorías de la motivación, entre ellas está la Teoría de la Autodeterminación también llamada Teoría de la Evaluación Cognitiva la cual supone que la gente prefiere sentir que tiene el control sobre sus acciones, de manera que cualquier situación que provoque que una tarea, que antes se disfrutaba, y ahora se experimente más como una obligación, que como una actividad que se elogió con libertad, reducirá la motivación (Robbins, 2013). Es decir, las recompensas extrínsecas tienden a disminuir el interés intrínseco de una tarea.
Cuando las organizaciones utilizan recompensas extrínsecas por un desempeño sobresaliente, los empleados sienten que están haciendo un buen trabajo, no tanto por su deseo intrínseco de sobresalir, sino porque eso es lo que la organización quiere. La eliminación de las recompensas extrínsecas también suele producir un cambio en la percepción que tiene el individuo de por qué trabaja en una actividad, es decir, de ser una explicación externa se convierte a una interna, pasa a ser más por gusto personal que por necesidad organizacional.
Los autores originales de la teoría de la autodeterminación Edward L. Deci, y Richard M. Ryan (2005), reconocen que las recompensas extrínsecas como los elogios verbales y la retroalimentación sobre la competencia pueden aumentar incluso la motivación intrínseca en circunstancias específicas. Por ello se concluye que si los individuos persiguen metas debido a un interés intrínseco tienen mayores probabilidades de lograrlas y se sentirán felices incluso si no lo hacen y esto es así porque el proceso de luchar por alcanzarlas resulta divertido.
En cambio las personas que persiguen metas por razones extrínsecas como dinero, estatus, etc.; tienen menos probabilidades de alcanzarlas y se sentirán menos felices incluso si lo logran, pues las metas son menos importantes para ellos. Todo esto influye a nivel organizacional pues los gerentes deberían ofrecer incentivos tanto intrínsecos como extrínsecos; necesitan lograr que el trabajo sea interesante, dar reconocimiento y fomentar el crecimiento y el desarrollo de los empleados.
Todo lo anterior ayuda a bajar los niveles de estrés, propiciando en cualquier organización conductas aceptables y evitando todos los problemas que esta condición laboral o de una auditoría trae consigo.
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Modelo de Innovación Socio-Cognitivo
Un segundo enfoque teórico apropiado para el objetivo planteado en este trabajo es el modelo de innovación socio-cognitivo planteado por Howells (1995) este paradigma combina las ideas sociales y psicológicas de Weick con la caracterización de la empresa que hace Teece, a partir de su base tecnológica. Se sostiene que un modelo cognitivo es congruente con la naturaleza tácita del conocimiento técnico.
Se hace una distinción entre tecnología de uso (requerimiento del mercado) y tecnología de producción (controlada por la firma). La distinción se emplea como base para definir la innovación como la creación de un «conjunto cognitivo» compuesto por elementos cognitivos extraídos tanto de la base técnica de la firma como de las concepciones del mercado. El modelo se centra, pues, en cómo las decisiones tomadas a nivel de la firma pueden conducir a modelos que surgen en el nivel macro.
Howells (1995) reconoce que muchos especialistas en innovación como (Freeman, 1986) han señalado la necesidad de contar con más estudios centrados en el proceso de innovación en la empresa: «Debemos aprender a comprender las fuerzas que alientan a las empresas y a los individuos a innovar, a correr riesgos que conducen al cambio técnico y a la competencia exitosa». Estos expertos afirman que muchas de las cuestiones y decisiones interesantes ocurren en el nivel del proyecto, pero en este nivel se dispone de muy pocos datos y sugieren que la investigación futura sobre innovación debería otorgar particular énfasis al rol de los factores institucionales, las políticas que permiten o retardan la difusión y las actitudes de gestión gerenciales.
Lo expuesto es así porque la difusión de la innovación técnica a través de la economía no es espontánea, sino que es producida por la acción de las empresas, tal como ocurre dentro de la firma, que es donde se toman las decisiones de innovar.
En el estudio de caso realizado por Howells se registran muchas características internas de la firma que influyen sobre el diseño de la tecnología innovativa de producción. Esas influencias varían de empresa a empresa; el diseño de la tecnología de producción no se vincula sólo con las necesidades del mercado sino que está mediado por muchas características de cada empresa. Entre ellas las decisiones gerenciales de innovación.
En este contexto, es importante hacer referencia a varios aspectos temáticos fundamentales: En primer lugar a la combinación de las perspectivas estrategias sociopsicológicas con los análisis organizacionales. En segundo lugar es aquí donde la negociación dentro de una organización puede tener lugar para reducir la equivocidad de los acontecimientos y permitir alcanzar su comprensión común.
El resultado de la negociación puede ser que los acontecimientos seleccionados sean incorporados en los mapas causales de los individuos y ayudar así a cambiar el modo en que los futuros acontecimientos serán percibidos. En términos de Weick, las personas actúan como teóricos, actualizando selectivamente sus mapas causales y, de ese modo, modificando sus habilidades perceptivas en el futuro. Por ejemplo, Chandler (1962) con sus gerentes senior planificando racionalmente en respuesta al cambio ambiental.
Este proceso de negociación interna da como resultado que los miembros de una organización tengan un aspecto perceptiblemente similar para un extraño, y podría sugerirse que esta similaridad es la base para afirmar que una organización posee una cultura.
Esta herramienta constituye estrategia de ingeniería de integridad para fortalecimiento organizacional, permite identificar todas las causas raíz de una falla determinada permitiendo, de esta manera, actuar estratégicamente en consecuencia, sobre todas las causas que conducen a una falla y no sólo sobre un problema. Este tipo de análisis gerencial incluye como se describe en la figura III, la realización del árbol de causa efecto, la recopilación, revisión de antecedentes, datos de campo y definición de características del problema general de la organización.
Para el lector esto puede ser visto como la cultura de la empresa. Sin embargo, puede sugerirse que métodos pragmáticos, las reglas de selección y las meta-reglas a las que se ha referido antes, constituyen elementos de los mapas causales de los individuos. Forman parte de una estructura más compleja de creencias que guía la acción gerencial en circunstancias específicas, como el ejemplo de Kay (1979) sobre la asignación de recursos de I+D.
El enfoque Howells, que consiste en una combinación de la teoría socio psicológica y la organizacional, rescata aspectos teórico-conceptuales métodos útiles para abordar el tema de la investigación planteada, además se constituye en principal tema medular en el análisis del proceso de auditoría para los Sistemas de Gestión Integrados (SGI). Entre estos temas destaca el comunicacional: el dominio de la información, la toma de decisiones gerenciales, los manejos políticos interdepartamentales, la negociación dentro de la organización.
El objetivo en el presente artículo es construir un marco teórico - conceptual del proceso de auditoría del sistema de gestión integrado con el fin de ayudar a identificar cómo enfrentarlo emocional, cognitivamente y organizacionalmente. Con esta finalidad se sigue un diseño de investigación no experimental - documental que permitió la recopilación de información para enunciar las teorías que sustentan el estudio.
Se consideró como corpus documental los libros, artículos, monografías, tesis, documentos, trabajos de investigación presentados en conferencias, congresos y seminarios o publicados por expertos en temáticas como: Gerencia organizacional, sistemas de gestión integral, excelencia y calidad en la gestión en las organizaciones. Las cuales se constituyen en fuentes de recolección de información que registran o corroboran el conocimiento inmediato de la investigación.
Antes sería importante definir lo que se entiende por sistema; en las definiciones más corrientes se identifican como conjuntos de elementos que guardan estrechas relaciones entre sí, que mantienen al sistema directo o indirectamente unido de modo más o menos estable y cuyo comportamiento global persigue, normalmente, algún tipo de objetivo (teleología). Esas definiciones que nos concentran fuertemente en procesos sistémicos internos deben, necesariamente, ser complementadas con una concepción de sistemas abiertos, en donde queda establecida como condición para la continuidad sistémica el establecimiento de un flujo de relaciones con el ambiente (Arnold y Osorio, 1998).
Auditoría de Gastos y Cumplimiento
Las compañías tienen múltiples razones para mejorar la forma en que auditan los gastos. Menos errores costosos y repetición del trabajo. Un menor riesgo de fraudes desde dentro y desde fuera. Una menor probabilidad de ser objeto de escrutinio y sanciones de los reguladores fiscales y de otra naturaleza.
El cumplimiento es un desafío diario en numerosas funciones y roles, desde la reserva de viajes de negocios y el envío de informes de gastos hasta la verificación de facturas y la identificación de conceptos sujetos a impuestos. Explore esta guía para desarrollar las mejores prácticas y perfeccionar su enfoque de auditoría de gastos. Para comenzar, audite cada reclamación de gastos, porque crea una base para su estrategia de auditoría. La respuesta fácil: Antes de la aprobación de un informe de gastos. Aunque muchas compañías esperan hasta que se apruebe un informe, esta opción provoca ineficiencias, como obligar a los gerentes agobiados a poner sellos de aprobación o hacer que Cuentas por Pagar tengan que recuperar el dinero que ya se erogó.
Las reglas de auditoría que elija dependen de su sector, cultura y requisitos normativos. Después de todo, las compañías más pequeñas tienen las mismas necesidades de control, eficiencia y escalabilidad que las grandes organizaciones. Ya que los propietarios y ejecutivos a menudo manejan las funciones de RR. HH., Marketing, TI y más junto con la estrategia global, las mejores prácticas y las herramientas de auditoría de cumplimiento pueden aportar mejoras sin mermar los recursos limitados.
Exija el uso de tarjetas corporativas para que los gastos se capturen, clasifiquen, procesen y estén listos para la auditoría automáticamente. Las reglas de la auditoría deben estar alineadas con los procesos y objetivos de su compañía. Los consejos y las listas de verificación ayudan a formular y refinar su enfoque para la auditoría de gastos.
La reducción de riesgos, la regulación y digitalización fiscal, la sostenibilidad, la ciberseguridad y la IA se encuentran entre los muchos desafíos relacionados con el cumplimiento. Comprender las mejores prácticas de auditoría y analizar los desafíos a través de la lente de la oportunidad son piezas importantes del rompecabezas.
“Una vez que establecimos que utilizaríamos Verify y nos dirigíamos a una herramienta de auditoría de inteligencia artificial, vi que el cumplimiento mejoraba inmediatamente. Al implicar múltiples pasos y dominar muchos detalles, el cumplimiento y la auditoría de gastos son procesos obviamente complejos. Pero, al igual que con otras tareas financieras, las soluciones automatizadas permiten tener los procesos optimizados y el control mejorado que las compañías buscan para la auditoría de gastos.
“Los usuarios pueden crear sus partidas de hotel y entretenimiento siete veces más rápido y también el tiempo de envío disminuyó”, dice Zeta Lazar, jefe de equipo de KUKA, un fabricante mundial de robótica.