Las contralorías territoriales, al igual que otras organizaciones, presentan características de sistemas complejos, según lo descrito por Hernández Martínez et al. Teniendo en cuenta lo anterior, se realizó en 2020 una consulta en 44 de las 65 contralorías territoriales que existen en Colombia y se conoció que ninguna cuenta con un modelo de Gestión de Conocimiento, que las decisiones sobre observaciones y hallazgos están permeadas por la subjetividad de quienes participan en el proceso auditor, que los primeros acercamientos al tema iniciaron en 2017 con la expedición del Modelo Integrado de Planeación y Gestión -MIPG- del Decreto 1499 del mismo año y que en aras de la mejora continua que trata la Norma Técnica de la Calidad ISO 9001:2015, en 2019 más del 50 % de las contralorías territoriales iniciaron la adaptación de sus procesos a la dimensión 6 «Gestión del Conocimiento y la Innovación» bajo los lineamientos del mencionado decreto, el cual solo es obligatorio para los organismos y entidades de los órdenes nacional y territorial de la rama ejecutiva del poder público, más no para los organismos de control como lo son las contralorías.
La pregunta que orienta el carácter práctico de esta investigación fue ¿Un modelo de Gestión de Conocimiento en las auditorias fiscales permitirá fortalecer las competencias funcionales al conservar y transferir de manera eficiente y sistemática el conocimiento? Para dar respuesta a este interrogante, se estructuró un estudio que comprendió cuatro fases metodológicas, en la primera se realizó la recolección de información de fuentes estáticas, en la segunda se recopiló información de fuentes dinámicas, en la tercera de analizó y se integró la información obtenida para el diseño del modelo a proponer; ya en la cuarta fase, se socializó y validó el contenido del modelo en la contraloría territorial.
Fundamentos Teóricos de la Gestión del Conocimiento
Para acercarse a la definición de conocimiento es necesario comprender primero los conceptos de dato e información, según Hannabuss (1991), los datos son aquellos elementos no elaborados, descontextualizados y que carecen de significado por sí solos; no obstante, cuando los datos se vuelven relevantes se transforman en información y una vez logrado esto último, son integrados en las estructuras cognitivas del ser humano de manera organizada y se convierte en conocimiento.
El concepto de conocimiento ha sido abordado por diferentes autores, Wiig (1993) expresa que el conocimiento son los valores, creencias, perspectivas, saber hacer y metodologías; desde la concepción de Polanyi (1967) el conocimiento es un descubrimiento verdadero que no se logra explicar por un conjunto sistematizado de reglas, es público puesto que son los seres humanos los que lo construyen, también es personal porque incluye emociones, es tácito y está arraigado en éste; es decir que, se oculta bajo el conocimiento explícito.
En este mismo sentido, sirvieron de apoyo al presente trabajo por ser relevantes y cercanos a la temática tratada el estudio realizado por Hanafizadeh y Ghamkhari (2018), en el que aducen que con un modelo de consenso de expertos se pueden extraer proposiciones cuya validez está garantizada y que sirve de guía metodológica para obtener conocimiento tácito que puede ser usado por los novatos de una organización. Ellos utilizaron técnicas de obtención de conocimiento dentro del marco del pensamiento blando con el fin de establecer un acuerdo entre los expertos y resolver los problemas complejos y permitir que las personas novatas en la organización puedan utilizar el conocimiento generado, siendo la obtención de conocimiento tácito uno de los temas más críticos en la gestión del conocimiento, dado que es prerrequisito en el desarrollo del entendimiento en las redes de conocimiento de la organización.
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De otro lado, los investigadores Montoya Quintero y Cogollo Florez (2018) desarrollaron un modelo de evaluación de la subjetividad de los hallazgos en las auditorías de los sistemas de gestión de la calidad. En la investigación realizada en Colombia seleccionaron 50 auditores, a quienes les aplicaron dos pruebas de análisis para validar la diversidad de juicios contra los criterios de cada auditor, lo cual fue relevante para procesar, validar y sistematizar los conocimientos de los auditores expertos y preservarlo dentro de la organización.
Por su parte, Glover et al. (2018), teniendo en cuenta las repetidas deficiencias reportadas por el Consejo de Vigilancia de Contabilidad de Empresas Públicas de Washington recopilaron datos de 32 expertos en auditoría en cinco (5) firmas auditoras a través de encuestas, a fin de identificar factores que posiblemente contribuyeran a las diferencias de opinión entre éstos; ellos encontraron pruebas de que los inspectores y los expertos en auditoría evalúan las pruebas e interpretan las normas de manera diferente, observaron diferencias entre el concepto de pruebas de auditoría especialmente al enfrentarse a escenarios inciertos y complejos.
En otro estudio, Kanyamon y Teeraporn (2016) examinaron las estrategias de gestión del conocimiento de auditoría y el rendimiento laboral de los auditores fiscales tailandeses, para lo cual realizaron encuestas y cuestionarios a 77 asistentes técnicos utilizando como método estadístico de análisis la regresión ordinaria de mínimos cuadrados. El desarrollo teórico de la investigación se apoyó en la teoría de contingencia, empleada para describir las relaciones entre la estructura de las estrategias de gestión del conocimiento de auditoría y el contexto.
Kucza (2001) propone un modelo que define dos clases de proceso en la Gestión del Conocimiento en una organización, a saber: proceso de coordinación y proceso operativo; los de coordinación son aquellos que representan el contexto estratégico y que son necesarios para iniciar las actividades de gestión y poder controlarlas, incluye las fases: 1. Análisis (interpreta como las personas y la organización comunican el conocimiento existente y generado; así como, el conocimiento del proceso de las comunicaciones informales que tienen lugar en fiestas, pausas y actividades de ocio), 2. Definición (es el alcance que tendrá la Gestión del Conocimiento; es decir, metas u objetivos para alcanzar un estado deseado), 3. Planificación (determinación de procesos, políticas, roles e infraestructura requerida para llevar a cabo el alcance ya definido; es otras palabras, es el cómo se llevará a cabo la Gestión del Conocimiento) y 4. Ejecución (puesta en marcha de los procesos; inicia con una prueba piloto para monitorear y evaluar deficiencias identificadas, con el fin de implementar acciones de mejora. Entre tanto, los procesos operativos son los que llevan a cabo las actividades de gestión del conocimiento tales como: 1. Identificación de la necesidad de conocimiento (determina donde se requiere y cuál es el conocimiento más adecuado), 2. Recolección (busca el conocimiento requerido, lo captura y lo adopta para transferirlo correctamente) 3. Creación (es el nuevo conocimiento producto de la formación del personal, de las capacitaciones recibidas, del autoestudio, etc., para la adaptación al entorno organizacional) 4. Almacenamiento (codifica y empaqueta el conocimiento que se va a poner a disposición de la organización, el cual es susceptible de actualizarse).
Marques et al. Prieto Morales et al. (2015) señalan que los modelos de madurez son aquellos mecanismos que permiten comparar y medir las iniciativas de una organización para gestionar el conocimiento que posee o que crea. Para ellos, el modelo de desarrollo comprende los niveles inicial, repetible, definido, gestionado y optimizado. En su nivel inicial la entidad no controla los procesos de conocimiento que tienen lugar en ella, éstos no son el resultado de la planificación. En el nivel repetible, las organizaciones reconocen la importancia de las actividades de Gestión del Conocimiento y llevan a cabo proyectos piloto. En el nivel definido, la organización ha establecido roles individuales para la Gestión de Conocimiento, practica actividades de Gestión de Conocimiento y las integra a los procesos cotidianos. En el nivel gestionado, ha establecido estándares organizacionales de Gestión de Conocimiento, ha desarrollado roles en toda la organización y mide periódicamente la eficiencia de las actividades.
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Los autores explican que el modelo de análisis tiene en cuenta ocho áreas claves, a saber: estrategia y objetivos de conocimiento (para analizar el comportamiento de la alta dirección en cuanto a presupuesto, visión y establecimiento de objetivos), ambiente y grupos (se relaciona con las partes interesadas, la comparación con otras organizaciones y las dificultades de uso del conocimiento exterior), personas y competencias (abarca aspectos de selección, desarrollo, autogestión y gestión de responsabilidades del personal), colaboración y cultura (incluye contenidos de cultura corporativa, comunicaciones y estructuras de relaciones y de redes), liderazgo y apoyo (comprende temas de roles gerenciales y de personal, así como modelos de gestión y compromisos sobre los objetivos), estructuras y formas de conocimiento (exponen aspectos de la estructura base del conocimiento organizacional. Son entonces la Gestión del Conocimiento y la Gestión de la Información dos actividades con límites permeables en la práctica, relacionadas entre sí e importantes para el crecimiento de la organización y de la sociedad (Fernández Marcial, 2006).
Metodología de la Investigación
La naturaleza de los datos e información del trabajo fueron cualitativos y se trataron cuantitativamente, se aplicaron diferentes técnicas, tales como: observación directa, entrevistas, encuestas y análisis documentales.
En el estudio participaron 98 funcionarios, es decir, el 58% de quienes realizan auditorías fiscales. Teniendo en cuenta lo anterior, se realizó una exploración organizacional para comprender la relación entre la gestión del conocimiento con el desempeño de los auditores en la Contraloría General de Medellín - CGM-, con sede en el edificio Miguel de Aguinaga, ubicado en centro de la ciudad de Medellín.
En la fase 1, se abordaron las diferentes posturas conceptuales, teóricas y metodológicas a partir de la revisión documental y bibliográfica; extrayendo de ahí información relacionada con teorías, modelos y conceptualizaciones referentes a la temática de gestión del conocimiento. En cuanto al pilar cultura, se obtuvo información presente en el organigrama, la misión, la visión, los valores, los principios y los compromisos éticos. Entre tanto, para el pilar procesos se halló información en el plan estratégico, el mapa de procesos, el procedimiento de auditoría fiscal y la política operacional.
En la fase 2, se diseñaron instrumentos para recolectar datos, tales como: Brechas de Necesidades, Nivel de Madurez, Estrategia de Conocimiento y Mapa de Conocimientos. Para determinar el nivel de madurez de gestión del conocimiento en la CGM, se tomó como referencia el instrumento de evaluación propuesto por Ehms y Langen (2002) Modelo General de Madurez de Gestión del Conocimiento Siemens AG, para indagar sobre los pilares Personas, Cultura, Procesos y Tecnología.
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Con los resultados del nivel de madurez se determinó las estrategias que debe desarrollar la CGM para mitigar debilidades y pasar a un nivel superior en la Gestión del Conocimiento. El mencionado instrumento incluyó preguntas como ¿qué valor/beneficio esperan las partes interesadas de la labor de la CGM?, ¿cómo el conocimiento que reside en la CGM añade valor a las partes interesadas?, ¿considera que los Informes de Auditoría son un producto maduro o un producto innovador?, ¿considera que los Informes de Auditoría son un producto estandarizado o un producto personalizado?
Otra herramienta de recolección aplicada fue el Mapa de Conocimientos, para que las personas de la organización sepan a donde ir cuando requieran experticia (Davenport y Prusak, 1998); este instrumento incluyó interrogantes tales como: ¿Qué conocimiento se requiere para realizar el procedimiento de auditoría fiscal? (Procesos); ¿Quién tiene ese conocimiento o donde reposa? (Personas y Tecnología); ¿Qué tan disponible está ese conocimiento? (Personas y Tecnología); ¿Está documentado ese conocimiento o solo se encuentra en las personas? (Personas y Tecnología); si ese conocimiento es Común, Exclusivo (Personas); si el origen de ese conocimiento es por capacitación formal, autoestudio individual, autoestudio grupal (Personas y Cultura); ¿Qué competencias requiere ese conocimiento? (Personas); ¿Qué situaciones apoya el tener ese conocimiento?
En la fase 4, se realizó ante los directivos de la Contraloría General de Medellín la socialización del modelo de Gestión del Conocimiento desarrollado, previa validación de contenido por dos equipos de trabajo mediante pasos del método Delphi, indicando los argumentos teóricos y los resultados obtenidos en cada uno de los objetivos específicos trazados, a fin de que evaluaran la pertinencia, coherencia y factibilidad de ser implementado en pro del cumplimiento de los objetivos misionales de la organización; destacándose por la CGM la necesidad de gestionar en debida forma el conocimiento del talento humano para fortalecer el área misional, el formato y el procedimiento de lecciones aprendidas, las brechas de necesidades y las iniciativas estratégicas propuestas.
Análisis del Mapa de Conocimiento
El análisis del mapa indica que se tienen los siguientes 5 grupos temáticos: gestión del conocimiento, sistemas basados en el conocimiento, competencia, sociedades e instituciones, gestión del recurso humano.
En cuanto a la estrategia de personalización, se identificó que esta se aplica sobre todo cuando ingresa personal nuevo a la entidad o se presentan reubicaciones internas, lo que da lugar a que se presenten diálogos informales entre los servidores públicos o conversaciones formales en mesas de trabajo, en las que los contralores auxiliares, líderes de proyectos y abogados dan instrucciones a los auditores en general sobre las auditorias o procesos que se...
Estrategia y Metas de Conocimiento
Estrategia y metas de conocimiento: factor asociado a los pilares Cultura y Procesos. Los resultados para este factor indican que fue calificado con 6,9 puntos de 10 puntos posibles.
Lo anterior con el fin de consolidar el nivel Inicial, alcanzar su nivel máximo y lograr ascender al nivel Definido, que de acuerdo con Teah et al.