Uno de los principales factores de éxito para cualquier empresa radica en la toma de decisiones que le permitan generar sostenibilidad y proyección en el mercado y en el sector económico en los que se encuentra.
Justamente, para poder acometer estas acciones, se hace necesario no solo entender la dinámica del negocio y del sector, sino contar con la información adecuada y oportuna.
Es tal la importancia de la información en el ámbito económico que desde la misma ley se establecen sus cualidades: "La información contable debe ser comprensible y útil.
La información económico-financiera de las organizaciones ya no les interesa solamente a sus propietarios y administradores, también tiene un carácter social en cuanto concierne a la responsabilidad fiscal y a los diversos stakeholders de la empresa (proveedores, clientes, gremios, etc.).
El aseguramiento como tal requiere certidumbre, certeza y compromiso; su finalidad es la de disminuir los riesgos asociados precisamente con la ausencia de estos elementos en la calidad de la información necesaria al momento de emitir un juicio o de tomar una decisión.
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El adjetivo 'razonable' hace referencia a que el riesgo en la información no puede ser reducido a cero y a que el uso de la razón misma no es infalible.
Tal como lo menciona Mantilla Blanco (2016), según los Estándares internacionales de auditoría (ISA) y su glosario de términos, la seguridad razonable se refiere, "en el contexto de una auditoría de estados financieros, [a] un nivel alto, pero no absoluto, de aseguramiento" (Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas, 2013, p.
Desde una perspectiva epistemológica, "auditoría es un método que busca acercar una materia sujeto (objeto) a un criterio, en función de un objetivo superior de control" (Mantilla Blanco, 2016, p. 9).
En este orden de ideas, resulta entendible que la auditoría misma constituya un proceso, por cuanto requiere de insumos y de un método, y porque debe generar un resultado que será consignado en un informe.
De igual manera, el auditor debe planificar su labor con un sentido estratégico, es decir, de forma alineada con el objetivo para el cual se realiza la auditoría y con un umbral de materialidad.
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La documentación hace referencia a los papeles de trabajo relacionados con todo el proceso de auditoría, incluyendo las evidencias obtenidas y las conclusiones derivadas de ellas.
Dada la relación de la auditoría con la función de control, puede asociársele con las clases de control que se aplican en las organizaciones, agrupados en dos ámbitos fundamentales: el administrativo y el operativo.
El control administrativo hace referencia al aseguramiento del logro de los objetivos propuestos por la organización en su planeación, los cuales se relacionan con aspectos como rentabilidad, crecimiento, desarrollo y productividad, en los que subyacen los conceptos de eficiencia y eficacia.
"El American Institute of Management (Instituto Americano de Dirección) aplica la expresión auditoría administrativa (Management Audit) a tareas que se realizan para la evaluación de la gestión administrativa de ciertos organismos" (Rodríguez Valencia, 2003, p. 18).
Se ratifica así que el control administrativo no puede prescindir de la evaluación con respecto al desempeño de las personas como gestores, con carácter general o particular dentro de la organización.
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Y en lo concerniente a la evaluación, esta no puede realizarse solo con criterios de eficiencia, pues, si se la considera solamente de forma coercitiva como la medición de lo que la dirección considera relevante, ello reduciría la participación de las personas.
En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad por parte de los funcionarios de contar con alguien que sea capaz de llevar a cabo el examen y [la] evaluación de la calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes (auditoría administrativa funcional, procesal); [de] la calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo (auditoría analítica), y que cubran la totalidad o una parte del organismo, en cuanto a planes y objetivos, estructura organizacional, sistemas y procedimientos, información, métodos de control, etc. (Rodríguez Valencia, 2003, p.
En este contexto, cobra mayor valor que para los propósitos mencionados se cuente con la información adecuada, obtenida por medio de sistemas de información que con un carácter integral abarquen las diferentes áreas de gestión de la organización y que a partir de los indicadores relacionados con dichas áreas proporcionen los elementos de análisis y evaluación necesarios para la toma de decisiones y, aún más, para la planeación estratégica.
Las tecnologías de la información y la comunicación (tic), cada vez más rápidas, más versátiles y con mayor capacidad de almacenamiento de datos, hacen que para las organizaciones aumente también la importancia de la gestión de la información.
Las tic han adquirido gran relevancia en el sector turístico desde finales del siglo XX, de hecho, las primeras compañías en implementar esta tecnología fueron las aerolíneas (Martínez Rodríguez, 2013).
Conjunto formal de procesos que, operando sobre un conjunto de datos estructurados con las necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de esta empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes. (Martínez Rodríguez, 2013, p.
En los años 50 del pasado siglo, se inició el auge de la calidad como disciplina parte de la administración.
Se trata entonces de aprovechar de la mejor manera posible el conocimiento que la organización tiene de sí misma, de sus clientes, de sus proveedores, de la competencia y de la sociedad en general.
Cuando se asocia esta gestión con el logro o mantenimiento de ventajas competitivas, se conforma lo que se conoce como la inteligencia de negocio, entendido este concepto como una habilidad corporativa para la toma de decisiones que procura generar el conocimiento necesario para que el ente económico aproveche y/o corrija las oportunidades y problemas de la empresa (Rosado Gómez y Rico Bautista, 2010).
En general, todas las actividades que se realizan en una organización de una u otra forma representan o requieren un intercambio de información.
Pero "la información se refiere a los datos recibidos, al significado de los mismos (sic) y el conocimiento es la acción que se genera con esa información" (Tañski, 2003).
En los procesos transaccionales, la información se gestiona con el máximo detalle.
Esto sucede, por ejemplo, en los registros en la contabilidad de huéspedes referidos a sus cargos o consumos, discriminados por fecha y punto de servicio dentro del hotel; cargos asociados, como impuestos y propinas; igualmente, ocurre con los pagos y anticipos.
Todo esto se registra individualmente en el folio de cada huésped.
En los procesos estratégicos, la información se condensa y se analiza a la luz de objetivos por medio de indicadores (Armijo, 2011).
Este es el caso del porcentaje de ocupación y de la tarifa promedio, que para la dirección de un hotel implican toma de decisiones y actuaciones en tiempo real en caso de desviaciones con respecto a presupuestos, objetivos y metas.
Uno de los procesos transaccionales más importantes y utilizados hoy en día es aquel que se conoce como CRM (customer relationship management) o gestión de relaciones con los clientes; este sistema debe integrar a toda la organización, para lo cual alinea las distintas funciones que existen con un objetivo común (Garrido Moreno y Padilla Meléndez, 2011).
En cuanto a los sistemas estratégicos -también conocidos como sistemas de inteligencia de negocio-, estos implican la identificación y adopción de indicadores que proporcionen un resumen adecuado del devenir de la organización con respecto a sus metas y objetivos.
Se ubica económicamente en el campo de los servicios, toda vez que no se adquiere un bien tangible, sino que, como ya se mencionará, se paga por el uso de un activo y ello es un beneficio de carácter intangible.
Esa intangibilidad conduce a que no exista un costo de ventas, y que a cambio de ello se presenten los gastos operacionales necesarios para la prestación del servicio, entre estos los correspondientes al personal y los suministros necesarios para los temas de aseo y limpieza que aseguran las condiciones de uso. (Paredes Murcia y León Cárdenas, 2017, p.
No obstante, la empresa hotelera debe entenderse como una unidad de negocio en la que confluyen las actividades de servicios, industrial y comercial, las cuales corresponden, en el mismo orden, con sus respectivos departamentos (Báez Casillas, 2009).
Desde el punto de vista del control, esta función complejiza las actuaciones de quienes deben responder por él, a lo que se suman las necesidades de información para la toma de decisiones en tiempo real.
Sin embargo, se debe tener en cuenta que la industria hotelera es un negocio con condiciones distintas respecto al tiempo de operación, dado que este tipo de negocios son conocidos popularmente como negocios 24/7 porque trabajan o abren sus puertas las 24 horas del día durante los 7 días de la semana.
Es justo por este tipo de operación que los procesos se deben monitorear constantemente y se han de verificar también de manera permanente los datos que allí se originan.
El ciclo del huésped se ejecuta permanentemente en el establecimiento, pero en distintas fases.
En cada una de ellas se genera un tipo de información relacionada con procesos diferentes del establecimiento, incluyendo los "momentos de verdad".
Aunque la organización debe ser asumida como un todo con carácter integral y, por consiguiente, con necesidades de información y control en todas y cada una de sus áreas de gestión, en este documento se le da mayor importancia al SI para el control operacional y gestión financiera, cuya estructura involucra tanto el control y la medición de resultados como varios de los tipos de auditoría, la gestión contable, la elaboración de estados financieros, su análisis y, a partir de este, la elaboración de los presupuestos en correspondencia con la planificación estratégica, como forma de retroalimentación del sistema mismo (Scheel Mayenberger, 2010).
A este nivel se analiza cada una de las unidades productivas (hoteles), pero a su vez esta información también conduce a una síntesis mayor en indicadores sectoriales.
La figura 5 presenta la aplicación y el manejo de distintos tipos de auditorías en los hoteles de la muestra (en el lenguaje propio del sector, las auditorías nocturna y de ingresos hacen referencia en el contexto contable a la auditoría operacional y a una parte de la administrativa, respectivamente).
Entre los servicios prestados por los establecimientos analizados, el 100 % de ellos cuenta con servicios de alojamiento y de alimentos y bebidas; el 96,88 %, con servicios de realización de eventos o de alquiler de salones; y el 32,14 % prestan otros servicios, especialmente relacionados con la atención al segmento de negocios.
Si se analizan estos servicios como componentes de una oferta total, esta se distribuye de la siguiente manera: 23,53 %, alojamiento; 23,53 %, alimentos y bebidas; 22,79 %, alquiler de salones; 22,79 %, atención de eventos y 7,35 %, otros servicios.
De igual manera, estas cifras confirman la preponderancia de la auditoría nocturna en relación con las necesidades de control y aseguramiento de la información.
"La experiencia de los entrevistados, ya sea como ejecutores o como receptores de información resultante de la auditoría, arrojó un promedio de 9,5 años, cifra que confiere un alto grado de seguridad en el conocimiento del tema" (Paredes y León, 2017).
Les corresponde verificar hechos y resultados para asegurar, a la administración y a los huéspedes, la veracidad de la información y contribuir a la gestión contable, con lo que la percepción sigue orbitando alrededor de la auditoría nocturna y, con menor consideración, hacia otras auditorías, como las de ingresos y egresos.
Ejemplo de Matrices MEFI y MEFE
Estas matrices son conocidas como MEFI (Matriz de Evaluación de los Factores Internos), cuyo propósito es medir "si las fuerzas internas de la organización en su conjunto son favorables o desfavorables, o si el medio ambiente interno de la misma (sic) es favorable o desfavorable" (Ponce Talancón, 2006, p. 5), y MEFE (Matriz de Evaluación de los Factores Externos), según la cual "la forma más simple de evaluar si las fuerzas del medio ambiente externo son favorables o desfavorables para una organización es comparar el resultado del peso ponderado total de las oportunidades, así como de las amenazas" (p.
La tabla 1 muestra los pasos y la forma de interpretación para la aplicación de los instrumentos mencionados.
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