El presente análisis es de gran significancia en razón de la importancia que los espacios hospitalarios tienen en la gerencia moderna. Una vez realizado este análisis estamos listos para seguir evaluando en mayor profundidad el modelo de operación de la empresa.
Estructura Organizacional y Procesos
Para esta labor básicamente hemos considerado la estructura genérica que convencionalmente se utiliza para el diseño de los mapas de procesos, seguidamente tratamos de agrupar los procesos naturales que esta administración ha venido desarrollando sin que se tenga ningún tipo de normalización o documentación. El levantamiento de esta estructura organizacional, una vez identificado el mapa de procesos actual, nos permite gráficamente hacernos una idea general del modelo de gestión del hospital.
En esta caracterización se ha querido graficar la relación de los diferentes roles y niveles de gestión que en la actualidad se encuentran funcionando en la empresa, la ausencia de un nivel táctico se encuentra implícito tanto en el mapa de procesos como en la estructura organizacional.
Proceso de Gestión Gerencial
El proceso de gestión gerencial está representado por la actividad corporativa documentada en las actas de junta directiva ya que no se encontró ninguna evidencia del trabajo en equipo mediante actas de comités de gerencia o comités técnicos.
Procesos de Apoyo
Los procesos de apoyo son los más débiles y de mayor riesgo operativo observado, lo anterior se rarifica al constatar el estado de contratación de los servicios generales y el manejo de los recursos humanos. En el proceso que señalamos como administración de servicios generales, encontramos tres coordinadores de áreas que dependían directamente de la Dirección (recursos humanos, tesorería y contabilidad) se encontró un contrato de prestación de servicios para la coordinación de servicios generales hospitalarios encargados de coordinar a un equipo contratado de técnicos electricistas, albañiles y toderos a los que se les pagaban 12 millones de pesos mensuales sin tener ningún plan de trabajo.
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Por el contrario los servicios contratados de aseo, mantenimiento biomédico, vigilancia, aseo, cafetería, entre otros, se encontraban acéfalos y sin ningún tipo de vigilancia e interventoría.
Gestión de Insumos
La gestión de los insumos es el proceso que representa las compras medicamentos e insumos medico quirúrgicos, hace las veces de jefe de compras, almacén y farmacia.
Procesos Misionales
De los procesos misionales es muy poco lo que podemos destacar dado el enfoque asistencialista que estos presentan, el criterio básico, muy de la mano al corte social y filosofía de la empresa, se organizan para satisfacer con la mayor oportunidad y calidad una demanda de servicios especializados.
Modelo de Dirección
La característica relevante del modelo de dirección encontrado deja ver el grado de compromiso operativo que asume el Director al involucrarse en todos los niveles de gestión, los cuales, finalmente desplazan al nivel táctico y desaparece el proceso de planeación y control. Cuando el director asume muchos procesos operativos, ante la ausencia de un subdirector administrativo y financiero, pierde la visión estratégica y se pierde en la operación del día a día.
Análisis del Inmueble
Para describir las características generales del inmueble iniciaremos por el análisis de su tenencia legal que según consta en la escritura pública No. No obstante se observa que los espacios de mayor tamaño por ambiente individual, son los patios internos usados como zonas de transito, verdes y de circulación así como los parqueaderos, llama la atención que el ambiente consolidado de mayor espacio en uso es el de la UCI que representa el 13% del total construido. En la segunda planta además existe un área destinada para las habitaciones de la Hermanas Franciscanas, y una capilla.
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Finalmente al calcular el número de trabajadores por metro cuadrado de área destinada específicamente a la administración, prestación y gestión de los servicios, tenemos que existe una relación de 9.9 trabajadores por metro cuadrado.
La firma avaluadora considera que las condiciones generales de la edificación están en un buen estado de conservación, apreciándose algunas construcciones con menos de 10 años de antigüedad, así mismo estiman una vida útil de la edificación de unos 30 años. El presente ejercicio permite conocer el valor aproximado del metro cuadrado hospitalario ya que se debe tener claro que este tipo de instituciones por sus condiciones especiales entre las que se encuentran el uso del suelo autorizado para la construcción de este tipo de entidades, el cumplimiento de normas técnicas para la habilitación de los servicios y la antigüedad de la misma edificación que le da unas propiedades y condiciones excepcionales, tienen una forma de avaluarse diferente a una edificación de tipo residencial. La recomendación es actualizar este valor con la ayuda de un perito experto ya que consideramos que el avalúo actual está muy por debajo de su precio real.
Auditoría de Servicios y Calidad
Para este propósito hemos auditado el área de servicios en cabeza de la subdirección científica y ha sido necesario, simultáneamente, abordar el área de calidad. Ante esta primera gran dificultad encontramos ha sido el área de calidad y epidemiologia, quien en cumplimiento del sistema obligatorio de garantía de la calidad, tiene y mantiene algunos elementos técnicos documentados en donde podemos tener las líneas de referencias para entender la organización y operación de los servicios.
De otro lado en el desarrollo de la auditoria no se encontraron ni el Modelo Atención Institucional, ni el manual del usuario ni el reglamento de servicios del hospital, la empresa no cuenta con un Brochure que refleje para efectos de mercadeo y promoción de su objeto misional, los servicios de salud que actualmente tiene habilitados como hospital de mediana y alta complejidad.
Provisión de Servicios Médicos Especializados
Otro aspecto importante por resaltar es la forma como la empresa garantiza la provisión de los servicios médicos especializados, en su gran mayoría los especialistas se encuentran vinculados por contratos atípicos como es costumbre en el sector, contratos que combinan el pago o reconocimiento de honorarios por producción o participación al mismo tiempo que se contratan horas de atención.
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Análisis de la Capacidad Productiva del Servicio de Consulta Externa
Al realizar el análisis de la capacidad productiva del servicio de consulta externa se encontraron dos situaciones preocupantes, la primera tiene que ver con la forma como se están programando la atención del servicios y las especialidades, donde se observa una disminución significativa de las especialidades pediátricas que son la razón de ser del hospital, mientras que hay un incremento de actividades como fisioterapia, psicología y trabajo social. De acuerdo a las temporadas del año y la demanda de servicios, la cual depende en gran medida de las épocas de lluvia así como las actividades sociales y culturales de la ciudad.
Esta gran debilidad del servicio asociada al déficit de atención y resolución del primer nivel de atención de la ciudad generan grandes dificultades internas con un gran riesgo en los procesos del hospital que sume un costo social y político demasiado alto cuando llegan pacientes remitidos demasiado complicados por los que no se puede hacer mucho. En la actualidad este servicio está siendo explotado entre el 50% y el 60% de su capacidad de producción total, lo cual refleja un gran nivel de ineficiencia que debe ser considerado de la mano con el desempeño de la programación de los servicios y las fuentes de cirugías de consulta externa.
Servicio de Hospitalización
Uno de los servicios más importantes de un hospital es el de hospitalización, de hecho el tamaño de los hospitales se mide universalmente por el número de camas que maneja y ofrece a los pacientes. Los servicios entre pabellones no tienen factores diferenciales en su estructura física que puedan ser considerables, el nivel y desarrollo tecnológico es muy escaso aunque se destaca la intención por mejorar la calidad de la estancia y el confort del paciente, en ese sentido, la empresa muestra adecuaciones realizadas en 3 de los 6 pabellones, y se encuentran en reparación 2 de estas.
Observamos que de los 226 trabajadores del hospital 183 de ellos se encuentran relacionados directamente con la producción de los servicios y la atención de los pacientes como personal médico, especialistas, auxiliares y personal de apoyo, no se incluyen en este cuadro el personal utilizado por las empresas contratistas que suministran los servicios de imagenología, laboratorio y transporte. Ahora bien si calculamos el número de trabajadores por camas obtenemos un promedio de 1,93, lo que da una relación de cerca de 2 trabajadores asistenciales por cama.
En la tabla Nº 6 vemos la relación de camas y de interconsultas por subespecialidad esperadas por año de acuerdo al equipo de profesionales médicos disponibles, observación que nos lleva a identificar una valiosa fortaleza con la cual se pudieran mejorar la calidad de la atención así como los niveles de producción y productividad del servicio.
Servicios de Apoyo Diagnóstico
Los servicios de apoyo diagnóstico son los de imagenología, laboratorio clínico y patología, al revisar el proceso de tercerización nos hemos encontrado que en la mayoría de los casos obedeció más a una estrategia de operación para garantizar los servicios por la falta de capacidad financiera y de inversión del hospital, así como la falta de los procesos de control.
Servicios de Imagenología
Comenzaremos el análisis por los servicios de imagenología con la ayuda de la tabla N° 7 donde observamos la disposición y programación del servicio, cabe anotar que la programación del horario de atención es de 12 horas, pero la disponibilidad del servicio se garantiza 24 horas para apoyar la urgencia y la UCI. Este servicio se encuentra tercerizado con Paramédicos SA.
Laboratorio Clínico y Patología
Este servicio tiene las mismas características del de imagenología que se presta dentro de la empresa y según una participación de la facturación, se garantiza con personal propio las 24 horas del día y apoya los servicios de hospitalización, urgencias y UCI. Hoy día tenemos en el mercado de los insumos de salud muchas posibilidades de conseguir equipos biomédicos de alta tecnología a modo de leasing con los laboratorios y los mismos proveedores, situación que puede conllevar a replantear el actual modelo y mejorar la participación del hospital en la venta de servicios.
Otros Servicios de Apoyo Terapéutico
Otros servicios de apoyo terapéutico disponibles en el HINFP son los de fisioterapia, terapia del lenguaje y terapia respiratoria.
Unidad de Rehabilitación Integral
La gran actividad social de la institución y las condiciones culturales de nuestra población, le han ido mostrando al hospital la necesidad de organizar una unidad de rehabilitación integral, lo anterior se sustenta en la cantidad de casos documentados de violencia intrafamiliar, maltrato infantil, el aumento de la patologías asociadas al trauma en menores adolecentes y conductas socioculturales que terminan en problemas sociales y de salud pública como las enfermedades infecciosas, de transmisión sexual y consumo de sustancias psicoactivas.
La infraestructura operativa de este servicio todavía tiene muchas debilidades que corregir para cumplir con los estándares de equipamiento y calidad, otra debilidad es la falta de asistencia social y psicológica a los familiares de los pacientes al igual que la falta de espacios de espera.
Análisis de Consultas
Para facilitar el estudio y evaluar el impacto de este servicio se han presentado es un mismo cuadro la producción de la consulta programada y la consulta de urgencia, teniendo en cuenta que muchas consultas de urgencias son en realidad servicios de primer nivel de atención que en la mayoría de los casos ni siquiera se factura y por ende nos se cobra. Como primera gran conclusión de estos datos parciales tenemos que de continuar así las cosas tendríamos al final del año unas 14 mil consultas de urgencia y 39 mil consultas externas, que equivale a una sumatoria de 53 mil actividades del servicio.
Sin embargo para que esta información nos pueda ser verdaderamente útil en el análisis, es necesario que comparemos la actividad histórica del mismo periodo, y la tendencia que se proyecta para el cierre del presente año. Las cifras nos muestran que el mes de menor actividad fue el de enero, así mismo se observa un pico de mayor uso durante el mes de marzo. Estos comportamientos no están analizados ni documentados en la institución, de manera que la explicación obedece más a impresiones personales que aunque muy razonables, en el modelo de gestión del servicio no aporta información para poder retroalimentar el proceso de planeación y organización del mismo.
Análisis Histórico de la Producción del Servicio
Para dale mayor profundidad al enfoque critico, ahora pasaremos al análisis histórico de la producción del servicio en los últimos 6 años. La tabla de la evolución de la producción de consulta externa nos muestra un incremento sostenido desde el año base (2003), que se ve interrumpido en 2006 y nuevamente retoma su tendencia hasta el 2009. De acuerdo a la información obtenida con el personal que maneja las áreas sobre estas bajas en la producción, las explicaciones apuntan más a la baja disponibilidad de profesionales, tema este asociado a la oportunidad de los pagos por las crisis financieras que ha venido enfrentando la institución año tras año.
Otra conclusión se observa con la tendencia incremental que en términos generales tiene la producción de las consultas. Lo anterior no se sabe con certeza técnica si obedece a la disposición de la oferta desde la institución o al crecimiento en la demanda de los servicios por el incremento del aseguramiento, la mayor información de los usuarios sobre el uso de los servicios y la educación sobre sus derechos, o simplemente es un fenómeno natural y espontaneo.
Ya anteriormente habíamos destacado la importancia de la consulta externa como fuente de y puerta de entrada de los servicios hospitalarios y quirúrgicos de la empresa. Por esta razón vamos a profundizar en el análisis como en ningún otro servicio, con el firme objetivo de lograr establecer la estructura intima de su modelo de operación y estructura de debilidades y fortalezas con las que podremos empezar a proyectar líneas de trabajo y estrategias de productividad para el nuevo modelo de gestión institucional que pretendemos formular.
En la citada tabla que tenemos posteriormente, hemos logrado agrupar por especialidades el número de consultas realizadas para el periodo enero - junio. Pero veamos lo que ocurre en la realidad que es lo verdaderamente preocupante en el modelo de gestión y evaluación de los servicios actuales del hospital.