La centralización y descentralización son dos modalidades fundamentales que delinean la distribución de poder y responsabilidades en un sistema político y, por extensión, en una organización. La decisión de adoptar medidas para centralizar o descentralizar un gobierno no conlleva un dilema trivial. Eficiencia vs. La centralización aporta eficiencia y coherencia, mientras que la descentralización nutre la adaptabilidad y la participación.
Centralización de la Toma de Decisiones
Un tema central en la teoría de la organización ha sido el estudio del comportamiento de las variables estructurales de diseño organizativo, tales como centralización, formalización, especialización, complejidad, intensidad administrativa, puestos de trabajos, ámbito de control y sistema de incentivos. De ese comportamiento y de las relaciones que se establecen entre las variables estructurales de diseño, dependen en buena medida las características estructurales y las formas de organización que adoptan las empresas dentro del ámbito de la teoría orgánica o de la teoría burocrática, y, por tanto, de sus resultados y desempeño.
La centralización de la toma de decisiones es una de las variables de diseño que ha tenido un papel sobresaliente en el establecimiento y definición de la estrategia empresarial, los mecanismos de coordinación y control, el diseño del sistema formal de jerarquía-autoridad-subordinación y -en general- en el desarrollo de la estructura organizativa.
Definición Estratégica y Operativa
Cuando la toma de decisiones es centralizada, esta recae en la alta dirección o en los niveles superiores de la estructura organizativa, con lo cual «una elevada centralización significa que las decisiones críticas son tomadas por los altos niveles gerenciales de la organización». Al contrario, es descentralizada, cuando parte de la toma de decisiones vinculada con el trabajo operativo y estratégico es delegada y llevado a cabo de manera más discrecional por los gerentes y empleados de los niveles jerárquicos medios e inferiores; de este modo, les proporciona a los trabajadores un mayor grado de libertad y autonomía para decidir y resolver los problemas en sus propios puestos de trabajo, con una vinculación muy importante con el diseño de los sistemas de incentivos.
En todo caso, lo anterior se asocia con la idea de conceder la facultad de decidir a aquellos individuos cercanos a los problemas de la organización y que poseen los conocimientos y las habilidades necesarias para disponer de las soluciones más adecuadas y oportunas independientemente de su nivel en la jerarquía, lo que contribuye, a su vez, con el enriquecimiento del trabajo. Asimismo, esto se convierte en un elemento que ayuda a solucionar o compensar, en parte, la capacidad limitada de los individuos.
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Es pertinente hacer referencia a una idea planteada por Mintzberg (1999), en cuanto a que el poder de decisión no tiene necesariamente por qué estar disperso de modo consistente, lo que significa que la descentralización no debe cubrir de manera uniforme o estable todos los niveles y unidades organizativas. En consecuencia, en la organización, habrá diferentes grados de centralización o descentralización dependiente, además de la posición jerárquica del cargo, de una serie de factores, tales como (a) la necesidad de poder de los miembros de la empresa, (b) los conocimientos y las habilidades que posean, (c) las estrategias de la empresa, (d) el riesgo de delegar por parte de la dirección, (e) el tamaño de la organización, (f) la capacidad de la posición jerárquica para definir las reglas y las normas que regulan las decisiones y limitan la discrecionalidad de los subordinados, y (g) la complejidad del trabajo y sus tareas asociadas. Todos estos factores dificultan establecer con exactitud el grado óptimo de centralización, o descentralización, que debe haber en una organización.
Asimismo, la centralización es también influida por el nivel de discrecionalidad del director o gerente para controlar y disponer tanto de los recursos -dinero, personas, materiales y tiempo-, como de la capacidad para definir y dirigir las actividades que deben realizarse en la organización. Por ende, ese grado de centralización, o descentralización, influye «en el intercambio de información, la complementariedad de recursos, la congruencia de objetivos y valores».
Sistemas de Incentivos y Centralización
Los sistemas o planes de incentivos desempeñan un papel relevante no solo para definir a quiénes y cómo compensar económicamente en la organización, sino también para la determinación de la capacidad de la empresa para atraer y retener a los empleados de un alto potencial y motivarlos para que alcancen óptimos niveles de desempeño.
En ese sentido, generalmente, se señala que las recompensas extrínsecas -tales como sueldos y salarios, comisiones, bonos especiales, entre otros- son los más comunes y principales motivadores de la acción humana en el trabajo. Se corresponde así a la motivación extrínseca para el empleado con el propósito de que obtenga los resultados observables o cuantificables de acuerdo con los intereses y objetivos de la organización. Sin embargo, en el diseño de esos sistemas de incentivos, también deben considerarse los motivadores intrínsecos de los empleados, puesto que los extrínsecos a veces suelen ser contraproducentes a largo plazo, en la medida que sofocan la confianza de los empleados acerca de sus propias habilidades o el valor del trabajo recompensado.
Los incentivos intrínsecos representan el deseo de realizar una actividad o tarea debido a la satisfacción inherente de hacerla, la satisfacción por tener una cuota de poder, un cierto grado de independencia o autonomía, la sensación de éxito, una posición en la organización, el interés de obtener nuevos conocimientos o habilidades, o cualquier reconocimiento no monetario, incluso el hecho de percibir bienestar en los compañeros y en la propia empresa. En esa línea, se considera que es «una persona intrínsecamente motivada si realiza una actividad por sí misma y obtiene placer y satisfacción por realizarlo».
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No obstante, debemos recordar que no a todos se les puede motivar de la misma manera; a veces, hay trabajos que por su naturaleza dan pocas oportunidades para la motivación, por lo que el empleador debe considerar el efecto neto de todo elemento motivador -tangible o intangible-. En todo caso, son necesarios programas de incentivos que no solo se limiten al aspecto meramente económico de la relación laboral e ignoren a otros que sean también factores potenciales de motivación al empleado, sobre todo, en aquellas situaciones en que los trabajos son complejos, ambiguos y difíciles de realizar, o como lo indica Gibson, «corresponde a las recompensas que son parte del trabajo mismo: la responsabilidad, el desafío y las características de retroalimentación del trabajo».
De este modo, los sistemas de ordenación de incentivos no solo deben limitarse a un tipo específico de programas, por ejemplo, los referidos a los económicos y su impacto financiero para la empresa y para el propio empleado, y obviar otros elementos importantes de las recompensas, tales como los premios de reconocimientos, programas de estilos de vida, recompensas no económicas o aquellas que satisfagan las motivaciones intrínsecas. Así, la promoción, el poder para decidir, la autonomía, la estima de los compañeros de trabajo, el feedback del desempeño, la estabilidad laboral, el estímulo a la carrera profesional, los programas de capacitación, el reconocimiento social, el orgullo e interés por el trabajo, el conjunto de creencias y valores compartidos forman parte de la motivación intrínseca que cada trabajador valora en escalas diferentes, y que, de alguna manera, buscan por una vía distinta al motivador económico identificar al trabajador con su trabajo y con su organización, es decir, como lo indica Reiss, «[...] hacer algo por el propio bien».
Asimismo, las recompensas intrínsecas apoyadas en la autoestima, la participación (asociada con la descentralización de la toma de decisiones), la satisfacción y el enriquecimiento del trabajo, y en la percepción de justicia y equidad, pueden asumir un rol importante como complemento de las recompensas extrínsecas. Lo anterior propicia el ordenamiento satisfactorio de los incentivos como mecanismo de coordinación y control, y motivador, en consecuencia, de la actividad dentro de la organización.
En este marco, se debe tener claro que un principio central del pensamiento económico es el hecho de que los individuos responden a los incentivos y recompensas, pero es necesario hallar puntos de reconciliación, de encuentro y de complementariedad entre los incentivos extrínsecos e intrínsecos. Por tanto, no solo consiste en definir un adecuado sistema de evaluación y compensación como mecanismo de control y gestión del trabajo, sino también hay que tomar en cuenta lo que la gente siente en cuanto a cómo es tratada en la organización.
Ahora bien, implementar sistemas de incentivos intrínsecos debe implicar, entonces, una mayor disposición por parte de la gerencia de la organización a proporcionar mayores espacios de promoción y participación al personal de los niveles medios e inferiores de la jerarquía empresarial, lo que significa un mayor grado de descentralización en la toma de decisiones bajo los términos desarrollados en este marco teórico.
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Empresas Centralizadas vs. Descentralizadas
Hoy en día, las empresas centralizadas son uno de los modelos más comunes al momento de tomar decisiones y de ejecutar las operaciones. Pero, además de ellas, también se encuentra el antiguo modelo de las empresas descentralizadas. En una organización descentralizada los mandos superiores delegan la responsabilidad y la toma de decisiones operacional a mandos intermedios. Tanto las empresas centralizadas como las descentralizadas poseen características diferentes en su estructura organizacional y la concentración de su autoridad.
Su jerarquía organizativa suele ser más pronunciada. Tiende a centralizar la autoridad y los recursos. La innovación prospera. Promueve el desarrollo de habilidades de liderazgo en todos los niveles. Ambas estructuras organizativas pueden utilizarse en la administración de gobiernos, organizaciones y negocios. Estas han funcionado y han demostrado su poder en sus operaciones, puesto que lograron un mayor rendimiento y éxito en sus negocios. Su éxito se debe al modelo que han utilizado. Sin embargo, el modelo descentralizado también ha tenido un éxito notable.
Ambas estructuras organizativas pueden utilizarse en la administración de gobiernos, organizaciones y negocios. Estas han funcionado y han demostrado su poder en sus operaciones, puesto que lograron un mayor rendimiento y éxito en sus negocios. Su éxito se debe al modelo que han utilizado. Sin embargo, el modelo descentralizado también ha tenido un éxito notable. Tanto las empresas centralizadas como las descentralizadas poseen diferentes demandas de información, ventajas y desventajas en la obtención de datos.
Las empresas centralizadas permiten compartir información fácilmente a través del equipo de desarrollo. En contraposición, la organización descentralizada enfrenta mayores costos de recolección y coordinación de información externa. Incluso tienden a enfocarse en aquellos datos que brinden un beneficio inmediato para el grupo. Ambas estructuras tienden a producir diferentes tipos de innovación. Las empresas centralizadas cuentan con mayor probabilidad de crear avances disruptivos. A medida que la economía global crece, la centralización desempeñará un papel cada vez más importante. Esto ayudará a las organizaciones a prosperar y tener éxito. También necesitarás del asesoramiento de especialistas que puedan gestionar de forma eficiente tus procesos.
Ventajas y Desventajas de la Centralización
Ventajas:
- Eficiencia mejorada.
- Control mejorado.
- Aumento de la seguridad.
- Calidad consistente.
Desventajas:
- Menor diversidad de opiniones.
- Riesgo de procesos que inhiban la iniciativa del equipo.
Ventajas y Desventajas de la Descentralización
Ventajas:
- Mayor agilidad y menor riesgo en períodos de transición o ausencia de liderazgo.
- Empoderamiento de los empleados para tomar propiedad de sus actividades.
- Facilita la adaptación del modelo de negocio en nuevos mercados.
- Mayor confianza para la experimentación.
Desventajas:
- Cadena de mando débil.
- Procesos de rendición de cuentas poco claros.
- Dificultad para aterrizar ideas en aportaciones significativas.
Claves de los Equipos Descentralizados
- Acceso a talento global y diverso: Contar con un equipo distribuido en diferentes ciudades e incluso países, te ayuda no sólo a alcanzar un pool de talento considerablemente más grande, sino que además fortalece tu oferta de valor de empleo.
- Equipos más felices: A la creación de este ambiente de confianza en el contexto profesional, se le puede sumar un mejor balance vida-trabajo gracias a la descentralización.
- Lealtad y compromiso (o una menor rotación): En un esquema descentralizado, contar con estas dos condiciones es mucho más frecuente porque cada persona puede procurarse como mejor le convenga, así como también es más sencillo para las empresas brindar las condiciones adecuadas.
- Menos gastos en general: Un equipo remoto no requiere de oficinas para trabajar, lo que también reduce el gasto en mobiliario e insumos, así como de mantenimiento, viáticos, renta… y así sucesivamente.
Cómo Gestionar Equipos en Diversas Latitudes
Un análisis de McKinsey indica que la clave para elegir qué aspectos enriquecen tu operación y cuáles pueden significar un riesgo se encuentra en mapear las necesidades particulares de cada una de tus unidades de negocio. Para lograr esto, preparamos una checklist que puedes verificar para integrar de manera armónica ambos modelos en la dirección que quieras darle a tu empresa:
- Organiza tu fuerza de trabajo en unidades de negocio estratégicas (SBUs).
- Orienta las funciones de cada unidad hacia la creación de valor.
- Determina dónde distribuir tus centros de toma de decisiones.
- Adopta un modelo organizacional para cada unidad de negocio.
- Utiliza metodologías para definición de objetivos y rendición de cuentas como OKRs.
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