En la actualidad, existe la visión compartida de que la contabilidad de costos y de gestión son un sistema de información capaz de proveer información relevante para la gestión empresarial. Por consiguiente, independientemente del tipo de organización que se trate, los directivos se benefician si la contabilidad de costos y de gestión les proporciona información que les ayude a planificar y controlar las operaciones de la organización.
Las organizaciones deberían contar con un sistema de información contable integral, configurado por una contabilidad financiera y una contabilidad de costos, que nutriera a sus sistemas de control de gestión y permitiera a sus usuarios internos beneficiarse de información oportuna, pertinente y comparable a fin de que éstos pudieran traducir las estrategias en resultados empresariales.
La Contabilidad en la Salida de Crisis Empresariales
Estamos saliendo de una fuerte crisis económica que ha golpeado de forma importante a las empresas. Quizás sea el momento de preguntarnos, ¿cómo hemos quedado tras la crisis? Mal, para qué engañarnos. Mal en nuestros activos que se han visto reducidos, y en un mal estado porque no ha habido ni mejora ni reposición por la falta de liquidez y de beneficios. Lo anterior en lo que respecta a los Activos Fijos o a largo plazo. Pero el de corto plazo no ha salido mejor parado porque quizás hayamos acumulado existencias sin vender, mal vendidas o la hemos reducido de forma excesiva.
Los clientes o se han incrementado por culpa de los incobrados o se han reducido tanto porque las ventas han caído de manera sensible. En el lado del Pasivo vemos como el Patrimonio Neto ha caído por culpa de las pérdidas, las deudas han crecido y sus costes asociados también. La cuenta de Pérdidas y Ganancias también muestra los efectos de la crisis.
Las alegrías de los buenos momentos nos han llevado a un crecimiento sustentado más en las previsiones y en el endeudamiento que en las realidades y en la autofinanciación. Pues el de siempre: decir lo que ha pasado, pero no ha sabido ni ha querido decir lo que puede venir. Y para ello hay que investir a la contabilidad, y a su análisis, de una función activa y útil.
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Hay que hacer análisis de Liquidez, Solvencia y Rentabilidad con indicadores lógicos e interrelacionados con el presente y el futuro de la empresa. Para ello es fundamental que actúe en clave de futuro.
Análisis de Liquidez
El análisis de Liquidez debe informarnos de nuestra capacidad para afrontar nuestros compromisos a corto plazo. El cálculo de los Periodos Medios de Almacenamiento, Clientes y Proveedores se nos antoja fundamental. Lo complementaríamos con el Fondo de Maniobra y el Ratio Corriente y el Comercial (cociente entre la suma de Clientes y Tesorería dividido por Proveedores y Acreedores). Deben aportar datos coherentes con la realidad económica y con la competencia directa dentro de nuestro sector. Si carecemos de liquidez en la actualidad no podemos pensar en ningún futuro.
Dicho con otras palabras, el PMM debe ser negativo (Almacenamiento más Clientes, inferior al de Proveedores). En lo visto en este apartado queremos dejar constancia de que para cualquier empresa el saldo neto de su ANC debe crecer de un año para otro, y que lo haga en una cuantía superior al total del Activo. Si la empresa es del sector productivo el Inmovilizado material e intangible debe crecer por encima de cualquier otra consideración.
Existe un ambiente de más alegría y optimismo, que nos debe obligar a realizar análisis más profundos y rigurosos.
Componentes Clave para la Recuperación Empresarial
- Ingresos: Es la base de cualquier empresa y deberá obtenerse fundamentalmente de su actividad productiva normal (explotación). Constituye la gasolina y la energía que mueve el motor de la empresa.
- Gastos Financieros: Se deben reducir al máximo, mediante la negociación con bancos y proveedores.
- Beneficios: Estos deben sustentarse en el Resultado de Explotación, el que constituye la actividad fundamental de la empresa.
- Patrimonio Neto (reservas): Debe crecer anualmente gracias a los beneficios conseguidos.
- Dividendos: Deben ser escasos (al menos al principio) para favorecer la autofinanciación. Es papel fundamental de los directivos de las empresas convencer a sus accionistas de que la rentabilidad de sus acciones deben venir fundamentalmente de la revalorización de las mismas.
- Activo No Corriente: En él radica la base de la producción, venta y beneficios de las empresas.
- Inversiones Financieras: Debemos controlarlas para que cumplan su objetivo de colchón financiero, seguridad y beneficios, y por ende una diversificación mínima que garantice lo anterior.
- Clientes: Debemos recordar que el cliente es la venta no cobrada, por lo que lejos de ser un activo productivo es una rémora y una lacra en el activo. Siempre su evolución debe estar por debajo de la de las ventas.
- Existencias: Las existencias son producciones de la empresa no vendidas, y como tal constituye, igual que con los Clientes, una rémora y una lacra en el activo. Debemos procurar que el ritmo de crecimiento de las existencias sea inferior al de las ventas.
- Pasivo No Corriente: Son deudas que nos comprometen durante muchos años, y como tal hipotecan la solvencia y las posibilidades crecimiento e inversión a largo plazo. Por ello debe ser una partida coherente con el Activo No Corriente en plazos y en el binomio rentabilidad/coste. Su reducción debe venir por el paso del tiempo y por devoluciones anticipadas en momentos de bonanza económica o de exceso de liquidez o de beneficios extraordinarios.
- Pasivo Corriente: Su carácter a corto plazo lo hace peligroso ante problemas puntuales de tesorería, y siempre es caro (más que una financiación a largo plazo). Debe actuar como un colchón para necesidades puntuales de tesorería (pólizas de crédito).
Control de Partidas Clave Post-Crisis
Hemos detectado una serie de partidas que debemos controlar en esos momentos posteriores a la salida de la crisis y siempre, con el único objetivo que ésta no vuelva y nos coja bajo de reservas, con la liquidez mermada, la solvencia en entredicho y la rentabilidad escasa. Lo primero que debemos hacer es conocer la oferta de Productos y Servicios de la empresa en sus aspectos intrínsecos y extrínsecos. Esto es básico porque cada tipo de producto (o servicio) es capaz de generar unos ingresos e indirectamente unos beneficios.
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En lo que se refiere a los Ingresos, debemos conocerlos y potenciar aquellos aspectos positivos y que les permitan crecer en el tiempo e incrementar su calidad. Debemos dividir los ingresos en funcionales, extrafuncionales, de futuro, con valor añadido y de calidad. La empresa deberá apostar por aquellos de futuro, con margen y con alto contenido en I+D. En segundo lugar debemos conocer los porcentajes que cada uno de ellos representa sobre el total de los ingresos, y por supuesto su evolución a lo largo del tiempo.
En cuanto a los Gastos Financieros se deben reducir al máximo, mediante la negociación con bancos y proveedores. Con los primeros se les puede ofrecer una fidelidad a través de productos que le permita al banco mantener saldos de tesorería como domiciliaciones, depósitos inversiones financieras (principalmente a corto plazo), banca electrónica y líneas de créditos lo más ajustadas posibles.
En cuanto a la Financiación a Largo Plazo la reduciríamos al máximo haciendo descansar el crecimiento de la empresa en su capacidad orgánica y en la autofinanciación.
En lo que respecta a los Beneficios estos deben sustentarse en el Resultado de Explotación, el que constituye la actividad fundamental de la empresa. El crecimiento del Patrimonio Neto debe venir del vegetativo de la empresa a través de una política de reinversión de beneficios y de crecimiento de los accionistas por ravalorización de sus acciones, más que por la vía del dividendo.
El control y seguimiento del Activo No Corriente, o a largo plazo, hay que llevarlo en una doble vía. Una asegurando su mejora y mayores prestaciones a través de una política de renovación y actualización de los equipos. De otra mediante, I+D que asegure el futuro a través de nuevos productos y mejoras radicales de los mismos.
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El control de las Existencias debe ir parejo y en línea con el de proveedores compras, ventas y clientes. La regla de oro es que su crecimiento se ha de mantener siempre por debajo de las compras y de las ventas. Las revisiones y control no debe ser sólo de cantidades sino de su estado, si le afecta las modas, sus costes de almacenamiento, … Es fundamental conocer cuál es el stock de seguridad real y adaptarse a él.
El control de la Tesorería debe sustentarse en la vigilancia de las entradas y salidas y el origen de éstas. La lógica, y lo que garantiza la supervivencia de la empresa es que el Flujo de Efectivo sea positivo y proceda de sus actividades normales, las de Explotación. Debemos establecer unas previsiones, seguimiento y control con un plazo temporal previsible (siempre tener por delante las entradas y salidas de efectivo de los próximos 3 meses). Debemos recordar que nuestros compromisos de pagos son previsibles y controlables (exactos en su importe, vencimiento y gastos añadidos).
Análisis de Liquidez Detallado
Analizaremos la Liquidez de la empresa mediante los siguientes indicadores. Un incremento de las ventas en el último ejercicio que sea superior al de las compras puede adelantar un problema de acumulación de stocks (no se venden), que en el futuro habría que dar salida recortando precios o dando facilidades a los clientes. En ambos supuestos sería perjudicial para la Liquidez futura.
Sensu contrario, si el incremento de las existencias es inferior al de las compras denotaría un aumento de las ventas sin menoscabo de los márgenes y evidenciaría un aumento de la liquidez (a menos que se haya conseguido dando facilidades a los clientes, lo cual tendría un efecto contrario). Si las compras crecen más que los proveedores es síntoma de que estamos comprando de forma más eficiente. Cara al futuro pueden mostrar una mejor Liquidez pues baja el Pasivo Corriente, o a corto plazo, frente al aumento del Activo Corriente.
Un aumento de las existencias superior al de las Ventas nos está diciendo que acumulamos existencias (Si se acumula es porque no se vende). Ello supondría que a corto plazo tendríamos problemas para vender esa existencia. Por un lado aumentamos el Activo Corriente con esas existencias no vendidas. Por otro lado, al no traducirse en efectivo, estamos pasando de facto Activo a Corto Plazo a Activo a Largo Plazo porque no logramos hacer líquida las Existencias. Ello supone que para dar salida a esas Existencias debemos reducir el precio o incrementar las facilidades a los Clientes.
Si las Ventas suben más que la partida de Clientes es una buena noticia para la empresa porque esas ventas cobradas mejoran la liquidez de la empresa por la vía de la Tesorería. El objetivo de la empresa es comprar y vender; pagar a Proveedores y cobrar de Clientes.
Para una empresa tener una Ratio Corriente tradicional inferior a 1 no es ningún problema, siempre y cuando su PMM le sea favorable (días de almacenamiento y de cobro a clientes debe ser inferior al periodo en días de pago a proveedores). Cuanto más estrecho sea esta diferencia mayor debe ser el margen que apliquemos a nuestros productos y la Rotación de sus Activo.
Solvencia Empresarial: Más Allá de los Indicadores Tradicionales
Es absurdo medir la Solvencia de una empresa con indicadores del estilo Activo / Deudas ó Deudas / Patrimonio Neto; porque ni pagaremos con elementos de Activo nuestro Pasivo, ni con nuestro Patrimonio Neto. Por el contrario debemos ser consciente de que las empresas pagan sus deudas con lo que generan, y que cara al futuro deben hacer presupuestos y cálculos en los que deben conocer los diferentes gastos, inversiones programadas, ampliaciones, mantenimiento de su estructura productiva y aquellos ingresos previstos. Y en cualquier caso debe haber una sintonía en cantidades, coordinación en el tiempo, y en el horizonte la visión clara de lo que queremos (coherencia).
Esto sería mucho más exacto y lógico. Sería solvente si conseguimos generar más ingresos que gastos en los próximos años. Bien es verdad que estaríamos utilizando previsiones, pero al recalcular anualmente estas previsiones con la nueva información conseguida, lograríamos un nivel relativo de exactitud, o cuanto menos nos aproximaríamos bastante a la realidad que está por llegar. Estimamos que a 5 años son adecuadas.
Esa solidez se sustentará en un Activo No Corriente amplio, suficiente y con altas dosis de I+D y tecnología, adaptados a lo que somos, al mercado y al futuro. De ahí que debe ser una prioridad incrementar su cantidad y calidad.
La Solvencia es un concepto que empieza y termina en el Patrimonio Neto. Cuando la empresa inicia sus actividades lo hace con un capital que se plasma en un activo con el que pretendemos vender y obtener beneficios y con ellos incrementaremos año a año nuestro Patrimonio Neto. Este indicador dará un valor superior a 1, con lo que se reduce el Pasivo de la empresa y paralelamente crece el Patrimonio Neto.
El incremento del Patrimonio Neto de hoy se convertirá en más Activo No Corriente mañana, el único que añade rentabilidad). Este indicador daría un valor mayor que 1. El aumento del Activo No Corriente de hoy generará más ventas mañana y más beneficios. Al final tendremos más Patrimonio Neto al cabo de dos años como máximo.
Las preferencias deben centrarse en el Activo No Corriente, el que proporciona rentabilidad. De esta manera podemos conocer la evolución futura de la Solvencia a partir de los incrementos del valor de determinadas magnitudes en el presente.
Es evidente que si en el último año crecen nuestro activos, el próximo año debemos vender más, tener más beneficios, incrementar el Patrimonio Neto y reducir el endeudamiento.
Beneficios Recurrentes y Calidad en la Actividad Empresarial
Nos situamos en un escenario de salida de la crisis, de consolidación de posiciones y de crecimiento sobre unas mejores bases. Y todo esto se debe sustentar en unos beneficios suficientes, en crecimiento y de calidad. Así debemos priorizar la generación de beneficios recurrentes y vincularlos a la actividad normal de la empresa.
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