Durante demasiado tiempo hemos tratado a las organizaciones como si fueran máquinas: piezas que encajan, con procesos predecibles, manuales de funcionamiento, liderazgo verticalizado y métricas que prometen la máxima efectividad. Pero sabemos que las organizaciones no son máquinas. «La vida es una red de interconexiones, donde cada elemento está intrínsecamente ligado a los demás, y donde la comprensión holística es esencial para entender los sistemas vivos«. Esta afirmación no es una metáfora poética. Parte de una sólida base científica y es a la vez una invitación a cambiar de paradigma. Mirar nuestras empresas y organizaciones como sistemas vivos significa comprender que una organización no se puede controlar, optimizar, ni arreglar como si fuera una lavadora. Sería mucho más efectivo si pudieran repararse a sí mismas. Si fueran lo suficientemente adaptativas, flexibles y resilientes para reinventarse. Si observamos con detenimiento vemos que una organización nace, se nutre, se adapta, se transforma, y crece. Igual que otros sistemas vivos. Tiene ritmos, tensiones, historia, propósito y, sobre todo, relaciones entre sus partes (personas si hablamos de sistemas vivos humanos).
Desde la teoría de sistemas, las organizaciones humanas pueden entenderse como sistemas vivos con características propias: se autorregulan, aprenden, interactúan con su entorno y están atravesadas por múltiples niveles de complejidad, tanto estructural como emocional. Pero no son solo eso. Desde su acepción más teórica podemos afirmar que las organizaciones son también estructuras que nacen de la interacción entre personas que se coordinan entre sí para lograr resultados, y que lo hacen dentro de un entorno o contexto cambiante con el que se relacionan constantemente. Este entorno provee información, personas, recursos y energía. Esta evaluación es dinámica y da lugar a ajustes, aprendizajes y transformaciones que van determinando su historia y su identidad. Pero también el relato de lo que es y de cómo quiere estar, habitar o contribuir al mundo. Tanto en cuanto sea una organización capaz de revisar y evaluar estos elementos y de hacerse consciente de ellos y sus implicaciones podrá ajustar su dinámica interna para adaptarse de manera efectiva y responder a los retos del contexto en el que opera.
La Estructura Organizacional: El Esqueleto que Define las Interacciones
La estructura organizacional es el sistema mediante el cuál se ordenan y dirigen los diferentes componentes de una organización para alcanzar los objetivos propuestos. La estructura organizacional de una empresa es el modelo que define cómo se distribuyen los roles, las responsabilidades y las líneas de autoridad dentro de la organización. Funciona como el esqueleto que sostiene todas las operaciones: establece quién reporta a quién, cómo fluye la información y cómo se toman las decisiones. La estructura organizativa de una empresa determina cómo se distribuyen las responsabilidades, quién toma las decisiones y de qué manera colaboran los equipos en el día a día.
Para Mintzbeg (1979) la estructura incluye tanto la forma en que se dividen y reparten las tareas, como los mecanismos a través de los que se consigue la coordinación entre sus diferentes elementos. Por tanto, la estructura sería el esqueleto de la organización. La estructura incluye tanto la forma de distribuir las tareas entre los empleados, como los niveles jerárquicos o los departamentos que componen la organización. Peiró (1990) recoge tres aspectos especialmente relevantes de la estructura organizacional:
- La diferenciación vertical o centralización en la toma de decisiones, hace referencia al número de niveles jerárquicos de una organización.
- La diferenciación horizontal está constituida por la complejidad o cantidad de unidades o elementos diferentes.
- La formalización, es el nivel en que las normas y procedimientos de trabajo están establecidos.
Para diseñar una estructura eficaz, conviene tener en cuenta seis elementos clave que se interrelacionan: Cadena de mando, Nivel de centralización, Margen de control, Grado de especialización, Formalidad estructural, Formación de departamentos. Existe una diferencia entre la estructura formal, que sigue un modelo estandarizado con líneas de autoridad claras y menor flexibilidad, y la estructura informal, que otorga a los equipos mayor autonomía y, con frecuencia, impulsa proyectos más innovadores. La mayoría de las organizaciones operan con una combinación de ambas. Las estructuras emergentes o informales son el resultado de repetir y repetir interacciones con otras personas para intercambiar información y energía dentro de un sistema. El hecho de que no se vean y no se conozcan estas estructuras implica que desconozcamos también la influencia que tienen sobre nuestras estructuras formales, como por ejemplo la red de afinidad (¿Quién se lleva bien con quién? ¿Quién evita a quién?), la jerarquía de estatus (¿A quién se escucha más? ¿Quién tiene más influencia, aunque no tenga cargo?) y la estructura de roles informales (¿Quién propone, quién cuida, quién calla, quién dinamita?).
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El Ambiente Organizacional: Contexto Físico y Social
El interés por el ambiente organizacional se inicia en los años 60 al conceptualizar la organización como sistema abierto y en continua interacción con su medio. Por ambiente organizacional se entiende todo aquello que rodea a la organización, y de lo que puede recibir influencias y, a la vez, sobre lo que puede actuar. Esas influencias son múltiples y de diferentes características: inmediatas o no, tangibles o intangibles, particulares o generales, más o menos centrales para su equilibrio, etc. Peiró lo define como el conjunto de personas, grupos, organizaciones y elementos físicos o sociales con los que la organización intercambia inputs y outputs. Las organizaciones, en tanto que sistemas abiertos, necesitan recibir recursos del exterior y devolverlos convertidos en productos o servicios. La propuesta de Boonstra (1992) representa los múltiples elementos que constituyen el ambiente: materiales (recursos físicos, etc.), personales (consumidores, suministradores, etc.) o intangibles (leyes, cultura, etc.).
Jackson y Shuler (1995) agrupan estos elementos en siete categorías, es decir, siete dimensiones del ambiente: legales, sociales, políticos, económicos, del sector ocupacional, culturales y sindicales. Constituyen importantes determinantes de la situación de una organización, tanto de sus posibilidades como de sus limitaciones (regulaciones legales, los tipos de contratos, los recursos disponibles o las ayudas a la Administración). Las condiciones económicas incluyen, entre otros aspectos, la situación del mercado de trabajo, las cifras de desempleo o las características de la población activa. El contexto actual es multicultural debido a Internet y las tecnologías de la información, el aumento de las empresas multinacionales y las migraciones. La globalización, con sus dimensiones económica y política, también define el ambiente actual.
Bluedorn (1993) encuentra que los tres elementos del ambiente recogidos por Lawrence y Lorsch (1967), complejidad, dinamismo y recursos disponibles, se mantienen en la mayor parte de los estudios:
- La complejidad ambiental: se refiere al número de elementos que integran el ambiente y al grado en que son similares o diferentes entre sí.
- El dinamismo: permite diferenciar entre entornos estables, si su tasa de cambio es baja, y elementos dinámicos, en el caso contrario.
- La disponibilidad de recursos del ambiente se considera un reclamo ya que permite el desarrollo y crecimiento de una organización.
A su vez, el dinamismo y la complejidad determinan su incertidumbre, aspecto esencial para las organizaciones. Huber (2004) concluye que el ambiente del futuro se caracterizará por un aumento del conocimiento científico, la variedad y eficacia de las tecnologías, la complejidad, las oportunidades, el dinamismo y la competencia entre empresas. Las estructuras organizacionales tendrán que cambiar, y tendrán más capacidad de mantenerse y crecer aquellas organizaciones que detecten un mayor número de señales de cambio, que identifiquen más rápidamente qué hacer en esa situación, y actúen de manera más eficaz.
La Tecnología: Motor de Cambio Estructural y Operativo
En nuestra actualidad la tecnología constituye la otra variable independiente que influye poderosamente sobre las características organizacionales. Todas las organizaciones de alguna forma utilizan la tecnología para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas. Marcic menciona que la tecnología incluye el conocimiento, herramientas y actividades que se usan para transformar los insumos organizacionales en productos. La tecnología de la producción es significativa porque tiene una influencia directa sobre la estructura organizacional. La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnológico cuando se refiere al hecho de que es la tecnología la que determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organización y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones. La tecnología es un factor que determina la estructura organizativa, debido a que la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa. La tecnología utilizada por la organización condiciona la estructura y el comportamiento organizacional.
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Si la tecnología influye en los procesos y las funciones, también influye en la estructura organizacional. Marcic (2007) señalaba que a mayor tecnología se necesitaban menos empleados, y aun cuando exista tecnología en poca o en gran medida necesitamos alguien que la opere. De acuerdo con un famoso estudio realizado por Joan Woodward, el modelo de estructura depende del tipo de tecnología. En las empresas que utilizaban la tecnología de producción en masa, el modelo mecanicista se adaptaba mejor. Esas firmas tenían planes y controles más detallados, mayor cantidad de reglas y normas, y definiciones más precisas acerca de las responsabilidades de los gerentes.
Joan Wood Ward encontró que las empresas de manufactura podrían catalogarse en 3 tipos básicos de producción: producción por lotes pequeños y unidades, producción por lotes grandes o en masa y producción de proceso continuo. La diferencia entre las tres tecnologías de manufactura recibe el nombre de complejidad técnica. La complejidad técnica se refiere al grado en el cual la maquinaria está involucrada en la producción, lo que da como resultado la exclusión de la gente. Con una tecnología compleja, los empleados rara vez se requieren, excepto para controlar las máquinas. Por encima de todo, las empresas que se basan en producción de lotes pequeños y por procesos continuos tienen estructuras un tanto ambiguas y flexibles y las empresas que se basan en producción de lotes grandes o en masa tienen estructuras verticales y rígidas. La tecnología operativa no tenía un gran efecto en las relaciones estructurales, salvo por aquellas variables estructurales que estaban centradas en el flujo de trabajo.
El Factor Humano y la Cultura Organizacional: El Corazón y la Membrana del Sistema Vivo
Las personas son las partes fundamentales de los sistemas vivos humanos, y sus relaciones son esenciales. Desde la visión organizacional, la definición básica de cultura, reconoce al conjunto de valores, principios, ideas, costumbres, hábitos y tradiciones que son compartidos por todas las personas que hacen parte de una organización. La cultura de la organización se configura a partir de la cultura de los individuos que la componen, pero está influida también a partir de la cultura de la comunidad donde se ubica. La estructura y cultura organizacional son consideradas como factores que influencian en los procesos de cambio dependiendo del tipo de estructura y su mecanismo coordinador, así como de los niveles culturales dominantes. Desde esta perspectiva, las preferencias individuales en la organización no están restringidas sólo por sistemas de reglas formales, autoridad y normas de comportamiento racional, sino, y principalmente, por normas culturales, valores, creencias y asunciones. Para poder predecir cómo una organización puede comportarse en una circunstancia dada es necesario conocer sus patrones de asunciones básicas, es decir, su cultura.
Schein E. (1993) permite identificar niveles de la cultura organizacional, los cuales no son estáticos ni independientes, se interrelacionan y confirman las creencias y presunciones básicas de la cultura organizacional, identificados como artefactos, valores adaptativos y supuestos subyacentes. El nivel más fácil de percibir, el más visible de la cultura, son los artefactos. Aquí encontramos la estructura administrativa de la empresa y personas que la integran, así como el ambiente físico de la organización, el desarrollo tecnológico, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de los integrantes, el patrón de comportamiento, documentos, registros, entre otros. Debajo de los artefactos se identifican los valores expuestos, dirigidos al comportamiento de los miembros de la empresa. Finalmente, los supuestos subyacentes se consideran aquellas medidas que se han adoptado con el fin de resolver un problema de adaptación externa o de integración interna y que al repetirse con éxito se convierten en creencias, percepciones y sentimientos.
La importancia del factor humano también se manifiesta en la toma de decisiones. Los directivos que se enfrentan a entornos inciertos deben ser proactivos y asumir riesgos y usar estrategias innovadoras en mayor medida que aquellos que actúan con menor grado de incertidumbre. Aragón-Correa y Sharma plantean que la percepción de las características del ambiente como amenazas o como oportunidades, tiene un componente subjetivo que se basa en la interpretación y explicación que los directivos hacen de la situación a la que se enfrentan, poniendo de manifiesto la importancia de la dimensión psicológica en la toma de decisiones estratégicas. Desde la perspectiva del procesamiento de la información se han analizado los sesgos y filtros que simplifican la realidad y actúan en la toma de decisiones.
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Sesgos Cognitivos en la Toma de Decisiones Estratégicas
Los siguientes heurísticos y sesgos influyen en la toma de decisiones estratégicas, según Hodgkinson (2001):
| Sesgos/Heurísticos | Efectos |
|---|---|
| Percepción selectiva | Las expectativas reflejan el papel de otras variables relevantes. |
| Correlación ilusoria | Son las creencias acerca de que algunas variables están relacionadas cuando en realidad no lo están. |
| Ley de los números reducidos | Sobreestima la representatividad de las muestras de tamaño reducido sin atender a otra información. |
| Regresión a la media | Fallos por conducirse sin arriesgar, dejándose llevar por las posturas más centradas. |
| Pensamiento ilusorio | Enfatiza el grado de control que se tiene sobre las circunstancias. |
El sistema administrativo moderno no está integrado por una sola persona que tenga conocimiento y poder absolutos; está formado por un equipo de especialistas capacitados que contribuyen con sus habilidades al buen desempeño de la organización.
Interconexiones y Dinámicas entre Estructura, Tecnología, Ambiente y Personas
Una organización, o cualquier sistema autónomo, funciona mejor cuanto más claros son sus fines y más se acerque a su propósito, cuanto más cuida a las personas que la sostienen, y cuanto más capacidad tiene para reorganizarse de forma efectiva y sin perder coherencia. Esa retroalimentación entre lo individual y lo colectivo, entre agentes (personas) y estructura (reglas), es una de las esencias de todo sistema vivo. Cuando llevamos esta mirada al ámbito de las organizaciones, comprendemos que no basta con cambiar la estructura, añadir un protocolo o crear un nuevo comité. Si no se atienden los flujos de información y energía, las reglas -visibles e invisibles-, la cultura o las dinámicas de poder, el sistema tiende a replicar antiguos patrones. Facilitar desde lo vivo es también reconocer que la cultura del cuidado y del feedback no son un lujo, sino pilares estructurales necesarios.
La estructura debe diseñarse de tal modo que se ajuste a la tecnología, así como para ajustarse al ambiente externo. Según el enfoque situacional, tanto el modelo organizacional mecanicista como el orgánico, al igual que las distintas estructuras organizacionales, se ajustan a determinadas situaciones. Una situación se define en términos de variables, como la tecnología, la estrategia, los recursos humanos y el ambiente; el comportamiento de esas variables determina cuál es el modelo apropiado de organización. Como consecuencia del ambiente, las estructuras organizacionales tendrán que cambiar, y tendrán más capacidad de mantenerse y crecer aquellas organizaciones que detecten un mayor número de señales de cambio, que identifiquen más rápidamente qué hacer en esa situación, y actúen de manera más eficaz. Lewin y Volberda (1999) han intentado superar este problema con la tesis de la coevolución que pone el acento en la evolución y transformación conjunta de la organización y su ambiente. Estos autores identifican una serie de implicaciones para los futuros estudios: Las influencias entre la organización y su ambiente se producen a diferentes niveles, y distinguen entre coevolución de la empresa (microevolución) y entre empresas (macroevolución).
El mayor poder para transformar un sistema no está en cambiar sus elementos, sino en transformar la forma en que se piensa sobre él. En una organización viva no hay soluciones rápidas. Hay presencia, escucha, experiencia y compromiso con lo que está vivo.
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