La contabilidad de costos tradicional cuenta con alrededor de más de un siglo de existencia, situándola en fechas cercanas a 1890. A partir de entonces y surgido por necesidad, innovación, cambios en las organizaciones, en el pensamiento y la economía, se han generado nuevas maneras de la misma, así como nuevas formas de llevar un control, de métodos, de enfoque, de medición y tecnología para la misma.
La contabilidad de rendimiento (throughput accounting) o contabilidad gerencial de la teoría de las restricciones (TOC) está enfocada en ser respuesta más “simple y efectiva” para sustituir a la contabilidad de costos tradicional y poder proveer una mejor toma decisiones para las empresas, incluso en aquellas sin ánimo de lucro.
Una Contabilidad con Algunas Diferencias
La contabilidad gerencial TOC, utiliza como base un costeo exclusivo, considerando solamente los más “relevantes” para la toma de decisiones. Ej. No priorizando a la mano de obra (MO) y los gastos indirectos de fabricación (GIF) al no resultar tan relevantes para decisiones a corto plazo.
Destaca principalmente para la toma de decisiones en cuanto a:
- Costeo de productos, factibilidad de nuevos productos y segmentación de mercados.
- Fabricación interna o externa.
- Inversiones para bienes de capital.
- Evaluar rendimiento de la empresa.
Esta contabilidad gerencial provee al área administrativa de información para sustentar la toma de decisiones en pro de obtener el mayor beneficio hacia los objetivos y rentabilidad. Su dirección es identificar los puntos restrictivos en la empresa para alcanzar sus objetivos y posteriormente en acciones que lleven a áreas claves en la empresa para sus propios objetivos.
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¿Cómo Calcular el Rendimiento (Throughput)?
Según las leyes de variación, únicamente los costos que varían totalmente con las unidades de venta se deben asignar a los productos y servicios que se deducen de las ventas para determinar el rendimiento. El costo restante se debe considerar como gasto operacional.
Dentro de esta contabilidad hay indicadores financieros que son clave:
- Rendimiento “Throughput” (Velocidad a la cual el sistema genera las unidades objetivo)
- Inventarios o inversión
- Gasto Operativo
Y a través de estos se obtendrán ROI y la Utilidad Neta.
Fórmulas:
- T = P - CTV
- T= Rendimiento por unidad de producto
- P= Precio de venta del producto
- CTV (Costo Totalmente Variable) = Costo que varía con cada incremento en la venta del producto.
- GO (Gastos Operativos) = Todo el dinero que la organización gasta en generar unidades de la meta
- I (Inversión) = El dinero destinado por la organización
- UN (Utilidad Neta) = T - GO
- TA (Productividad de T) = T/GO
- ROI (Retorno sobre la Inversión) = (T-GO) / I
- IT (Giros de inversión) = T / I
- T en $ (Rendimiento en $)= Ingresos por ventas - Costos directos de materiales
TPAR - Tasa de Rendimiento Contable (Throughput Accounting Ratio)
- TPAR (Tasa de rendimiento contable) = Retorno por hora de fábrica / Costo por hora de fábrica
- Retorno por hora de fábrica = Rendimiento $ por unidad / Tiempo por unidad
- Costo por hora de fábrica = Costo total de fábrica / Tiempo total disponible
Ejemplo:
Para el cálculo del plan de producción y lograr el beneficio máximo, necesitamos encontrar el valor de rendimiento por hora de máquina, que sabemos que es el precio de venta menos los materiales / las horas de máquina totales por unidad.
Producto A $ 1,009.09 (1500-490.91) / 2 horas = $ 504.55
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Producto B $ 1,083.08 (2,200-1116.92) / 1 hora = $ 1,083.08
Teniendo esto en cuenta, debemos aprovechar la restricción maximizando la producción del Producto B, ya que proporciona el valor de rendimiento más alto y llenando el resto del tiempo con el Producto A para lograr el máximo beneficio en estas condiciones.
Plan de producción propuesto
- Producto B: 5000 unidades x 1 hora = 5000 horas máquina
- Producto A: 13,750 unidades x 2 horas = 27,500 horas máquina
Rendimiento por hora de máquina
| Producto A | Producto B | TOTAL | |
|---|---|---|---|
| Unidades producidas | 13,750 | 5,000 | |
| Utilidad de Rendimiento | $ 6,937,562.50 | $ 5,415,384.62 | $12,352,947.12 |
| Menos Costos (Exceptuando Materiales) | $ 6,375,000.00 | $ 2,538,461.54 | $ 8,913,461.54 |
| Beneficio Máximo Total | $3,439,485.58 | ||
Se debe considerar la fábrica (o los costos fijos totales) y esto se basa en el número de unidades en la demanda original y no en el plan de producción propuesto, ya que los costos fijos se incurrirán independientemente de cualquier restricción.
El resultado final sería un beneficio máximo total de $3,439,485.58.
Finalmente, veamos el TPAR basado en el escenario anterior.
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La relación TPAR se calcula en cada producto y se realiza dividiendo el retorno por hora de fábrica contra el costo por fábrica.
Retorno por hora fábrica
- Producto A $ 1,009.09 (1500-490.91) / 2
- Producto B $ 1,083.08 (2,200-1116.92) / 1
Costo por hora fábrica
- Costo fijo total$ 8,913,461.54
- Límite de horas 32,500 274.26
Tasa de Rendimiento Contable (TPAR)
- Producto A 3.68 ($ 1,009.09 / 274.26)
- Producto B 3.95 ($ 1,083.08 / 274.26)
Se aprecia que ambos productos tienen una proporción superior a 1, lo que significa que el producto será rentable; en términos simples, significa que la ganancia de rendimiento es mayor que los costos fijos. El Producto B da un TPAR 3,95, por lo que obtiene más de tres veces la ganancia en relación con los costos fijos.
Diferenciación
Si la contabilidad de costos se centra primordialmente en el recorte de costos y reducir gastos en pro de obtener mayor margen de ganancias, la contabilidad gerencial TOC se concentra más en la generación de más rendimiento. A través de acciones en áreas clave para a la organización, favoreciendo y potenciando estas para el cumplimiento de sus objetivos y los de la organización.
Preguntas clave de la contabilidad rendimiento sobre acciones
- ¿Aumentará o reducirá el rendimiento? ¿Qué tanto?
- ¿Cómo reducirá la inversión? ¿Qué tanto?
- ¿Cómo reducirá los gastos operativos? ¿Qué tanto?
Esta contabilidad pretende acelerar la velocidad o índice en que los productos o servicios generan rendimiento a través de las restricciones o limitantes de la organización.
Para las partes más externas de la organización es más probable y más recomendable también llevar una contabilidad más tradicional, pero para una contabilidad gerencial más eficiente y en cierto grado más simplificada, la contabilidad de rendimiento puede resultar más indicada.
Errores Comunes
Hay ciertos errores que se pueden evitar haciendo uso de la contabilidad gerencial de rendimiento que comúnmente se llegan a cometer en la contabilidad tradicional.
- Juicio errado en el rendimiento de la organización por limitarse solamente a los estados financieros tradicionales.
- Inexactitudes o errores de medición de las unidades de negocio al no haber distinción en la medición de áreas.
- Juicios equivocados en la rentabilidad de productos o servicios al solo contraponer el precio de venta contra costeo estándar.
- Decisiones de compra limitada a comparativa precio de compra contra costo interno de fabricación.
- Calificación de toma de decisiones de inversión por cálculo de ahorro de costos.
- Fijación de precio por valoración exclusiva de costo + margen
¿Qué es la Contabilidad de Proyectos?
La contabilidad de proyectos es una herramienta que te permite dar seguimiento a los costos de cada entregable individual durante el ciclo de vida de un proyecto. Incluye elementos de contabilidad financiera y de gestión que te permiten, como gerente de proyecto, supervisar la salud financiera y el margen de rentabilidad del proyecto.
Este tipo de contabilidad es muy útil ya que puede ayudarte a ti y a las partes interesadas a calcular la rentabilidad del proyecto. Al hacer un seguimiento de los costos de un proyecto y las posibles fuentes de ingresos, puedes determinar con anticipación si los entregables valen la pena. Puedes usar estos detalles granulares para abordar los desafíos relacionados con el material, mano de obra y tiempo que puedan surgir durante el proyecto.
Contabilidad de Proyectos vs. Contabilidad Financiera
Si bien ambos realizan un seguimiento de los costos y los ingresos comerciales, la contabilidad de proyectos se centra en las transacciones relacionadas con un proyecto en particular. Este método se diferencia por el uso de diferentes sistemas, procesos y normas de información financiera, entre las que se incluyen:
- Definición de fechas de inicio y finalización, lo que significa que el seguimiento de tu cuenta empieza cuando se inicia tu proyecto.
- Informes basados en entregables, lo que significa que darás seguimiento a los gastos en relación con determinados hitos o productos que debiste comprar.
- Pequeños desgloses de costos específicos, enumerando los costos de cada tarea individual.
- Métodología indistinta, ya sea que uses contabilidad de costos o por acumulación (o devengo), el método no afectará el proceso.
- Responsabilidades compartidas, dado que la contabilidad de proyectos combina la gestión de proyectos y la contabilidad, puedes dividir las responsabilidades entre ambos roles o delegar toda la responsabilidad a uno solo.
Cuándo usar la Contabilidad de Proyectos
Si quieres precisar los detalles en cada nivel de tu proyecto, entonces la contabilidad del proyecto es el método más adecuado. Puedes implementarlo para optimizar tu presupuesto al realizar un control cuidadoso de los costos, gastos, facturación e ingresos diarios; y cumplir con los objetivos financieros para un proyecto específico.
Puedes hacer uso de la contabilidad de proyectos para cualquier tipo de proyecto, como por ejemplo:
- Preparación para una auditoría contable
- Asumir proyectos nuevos que estén fuera de tu alcance o responsabilidades habituales
- Desarrollo de un producto o servicio nuevo
- Implementación de procesos de negocios e innovación tecnológica
- Seguimiento de los contratos de trabajo para proyectos puntuales
La contabilidad de proyectos te permite asignar a cada proyecto los propios costos e ingresos, para poder visualizar el progreso de cada iniciativa con mayor facilidad.
Cómo implementar la Contabilidad de Proyectos
Incorporar la contabilidad de proyectos a tu flujo de trabajo actual puede ayudarte a optimizar tus esfuerzos de gestión de proyectos. Sigue el proceso de contabilidad de proyectos que detallamos a continuación para dar seguimiento al presupuesto de tu proyecto de principio a fin.
El flujo del proceso de contabilidad de proyectos
Con la contabilidad de proyectos, puedes implementar técnicas de gestión financiera para organizar, asignar y gestionar los presupuestos de cada proyecto individual. El flujo del proceso contable se divide en seis fases principales:
Iniciación
Antes del inicio de un proyecto, debes realizar una estimación inicial del presupuesto y un análisis de los costos. Durante la fase de iniciación, seguramente te surjan las siguientes preguntas:
- ¿Es el momento adecuado para emprender un proyecto nuevo? Analiza detenidamente los recursos, los precios y las finanzas de la empresa, así como el progreso de los proyectos en curso. Usa esta información para determinar si vale la pena correr el riesgo de embarcarse en un proyecto nuevo.
- ¿Qué información puedo extraer de presupuestos de proyectos similares para realizar mis cálculos? Puedes consultar la información obtenida de proyectos anteriores para realizar tus cálculos y establecer tu presupuesto y tu análisis de costos. Si es la primera vez que realizas este tipo de proyectos, puedes usar una estimación descendente para elaborar un cronograma general y establecer un presupuesto.
El objetivo de la fase de iniciación es crear un caso de negocio basado en pronósticos y datos financieros relevantes para asesorar o disuadir a la alta gerencia de asumir el proyecto nuevo. También puedes brindar al cliente una estimación aproximada del presupuesto y un cronograma para el proyecto.
Presupuesto
El presupuesto te indica cuánto dinero tienes disponible para un propósito específico. Una vez completada la iniciación, decide qué presupuesto asignarás a cada grupo de actividad o categoría para un proyecto. Asegúrate de que cada entregable tenga un costo asignado y no olvides incluir en el presupuesto los costos indirectos y los elementos no facturables asociados con las transacciones de costos, como los costos generales.
También es importante considerar los riesgos potenciales al momento de establecer el presupuesto. Te recomendamos reservar un margen del 10 % para cubrir los gastos imprevistos, como un aumento en el precio de los materiales, por ejemplo.
Al realizar un seguimiento de los gastos incurridos en los diferentes niveles de un proyecto, podrás tener un mayor control de la eficiencia con la que se asignan los recursos y los gastos, lo que te ayudará a garantizar que el proyecto no supere el presupuesto establecido al inicio.
Administración
Durante el transcurso del proyecto, también deberás procesar cada transacción, realizar un seguimiento de los compromisos financieros y el reconocimiento de ingresos, gestionar la facturación y generar informes de rentabilidad.
Es probable que esta fase se extienda durante todo el proyecto. Para simplificar este proceso, te recomendamos consolidar todas las finanzas del proyecto en una única fuente de referencias, como una plataforma de gestión del trabajo, para poder centrarte más en los objetivos estratégicos.
Al estar involucrado en la fase administrativa de la contabilidad del proyecto, puedes controlar y comparar los costos, las ganancias y los ingresos planificados con los reales para obtener una imagen clara del progreso del proyecto. Esta información te será de mucha utilidad para la siguiente fase.
Ejecución
Durante la fase de presupuesto, dividiste tu presupuesto en categorías. Ahora es el momento de desglosar el proyecto aún más. Cuando comienza la fase de ejecución, cada miembro del equipo trabajará en las tareas del proyecto dentro de su categoría asignada. El presupuesto establecido para cada categoría debe asignarse a cada una de las tareas. Es en esta fase que empezarás a ver la diferencia entre el gasto planificado y lo que realmente necesitarás gastar para ejecutar el proyecto.
Sin un seguimiento cuidadoso, la mayoría de los presupuestos se salen de control durante la fase de ejecución. Una de las causas principales es la corrupción del alcance, es decir la adición de entregables no planificados en el alcance predeterminado del proyecto. Para evitar que esto suceda, es importante realizar un seguimiento estricto de cómo cada equipo dedica su tiempo y sus recursos.
Mantenimiento
Establece un proceso para que tu equipo de proyecto revise, valide y actualice continuamente el presupuesto y los recursos del proyecto en tiempo real. Esto te permitirá identificar rápidamente las inconsistencias que surjan y evitar que el presupuesto se exceda.
Todas las personas involucradas en el proyecto tienen la responsabilidad de mantenerse dentro del presupuesto, ya sea registrando con precisión las horas que dedicaron a una tarea, documentando qué recursos se usaron y con qué propósito, etc. El presupuesto de tu producto no debe ser una hoja estática a la que puedas consultar ocasionalmente sino que debe poder actualizarse en tiempo real, por cada miembro del equipo, para que la información sea lo más precisa y actualizada posible.
Luego de completar cada categoría de proyecto, debes realizar un análisis exhaustivo del presupuesto para abordar los sobrecostos y reasignar el dinero en caso de ser necesario.
Análisis e informes
Durante la última fase del ciclo contable del proyecto, deberás calcular los costos e ingresos totales, así como el margen de rentabilidad de tu proyecto en función de los informes generados. Esto ayudará a la alta gerencia a evaluar si es conveniente embarcarse en proyectos similares en el futuro.
Incluso si tu proyecto superó el presupuesto establecido inicialmente o si los costos superaron las ganancias, siempre se puede aprender lecciones valiosas de los errores. Una vez finalizado el proyecto, revisa tus informes, identifica todo aquello que salió de acuerdo con el plan y también aquello que no tuviste en cuenta. Este ejercicio te ayudará a determinar qué acciones necesitas implementar o mejorar para el próximo proyecto, ya sea agilizar aún más el proceso de mantenimiento o reservar un porcentaje del presupuesto total para cubrir posibles contingencias.
Mejores prácticas de la contabilidad de proyectos
La implementación de un proceso de contabilidad adecuado te permitirá supervisar cada proyecto en curso y te ayudará a desglosar los aspectos más pequeños de cada proyecto para saber cuánto dinero debes invertir y cuánto dinero estás generando. Sigue estos principios de contabilidad de proyectos para lograr que tu proyecto se ejecute sin problemas.
Usa sistemas contables separados
La contabilidad de proyectos es mucho más detallada que el proceso de contabilidad financiera estándar de una empresa. Por lo tanto, te recomendamos gestionar las finanzas de tus proyectos por separado. Esto también te ayudará a organizar mejor y acceder fácilmente a la información que necesitas para cada proyecto individual.
Realiza las estimaciones presupuestarias antes de iniciar el proyecto
Todo proceso de planificación de proyectos exitoso debe contar con una previsión presupuestaria. Completa este paso antes de que inicie el proyecto para tener las bases necesarias para medir el progreso, identificar los problemas potenciales y determinar si los beneficios del proyecto superan los costos totales.
Céntrate en la gestión de recursos
Todos los proyectos dependen en gran medida de los recursos, como el tiempo, la mano de obra y los materiales. Para la contabilidad de proyectos, es importante saber cómo asignar y consumir estos recursos para poder controlar que el presupuesto se mantenga dentro de los parámetros establecidos.
Establece indicadores clave de rendimiento (KPI)
Para garantizar que los componentes más importantes de tu proyecto se ejecuten según lo planificado, es necesario definir los indicadores clave de rendimiento más relevantes. Los KPI son medidas cuantificables que los gerentes de proyecto pueden usar para evaluar el desempeño de acuerdo con los objetivos del proyecto. Estos son algunos ejemplos de KPI de gestión de proyectos:
- Desempeño del cronograma
- Desempeño del costo
- Asignación de recursos
- Varianza del presupuesto
- Quejas de clientes
- Cantidad de solicitudes de cambio
Haz un seguimiento del tiempo trabajado
Los gerentes de proyectos saben muy bien que el tiempo es oro. Hacer un seguimiento del tiempo dedicado a las tareas te ayudará a calcular los costos en tiempo real y determinar si las horas de trabajo se alinean con la proyección. Con plantillas de horario o con un software de seguimiento del tiempo, los gerentes pueden informar fácilmente sobre las finanzas del proyecto y visualizar cómo los empleados dedican su tiempo.
Crea informes con frecuencia
La contabilidad de proyectos es una excelente herramienta para hacer un seguimiento del progreso y las finanzas diarias de un proyecto específico. Aprovéchala para generar informes periódicos para controlar la salud financiera y detectar posibles problemas antes de que surjan y retrasen el trabajo.
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